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文丨风间海色
编辑&录音丨雨乔
图片来源丨东方IC
在互联网领域，中国有BAT、TMD，美国有FAANG（Facebook、Amazon、Apple、Netflix、Google）。
脸书、苹果、谷歌、亚马逊大家都很熟悉，只有奈飞（Netflix）一直活在“盗版”里，厂牌商标经常和“澳门赌场在线发牌”滚动字幕一起出没。
在2002年奈飞上市时，只有不到5亿美金的市值。截至截稿，奈飞市值已经超过2100亿美金。
虽然市值距离万亿美元俱乐部还有相当距离，但从上涨倍数来说，奈飞无愧于美国五大科技股的身份，足可以称得上是地球上最赚钱的股票之一。
2009年，一份名叫《Netflix文化：自由与责任》的PPT，被奈飞创始人哈斯廷斯上传到了网上，随后在硅谷疯传，不久后阅读和下载数量就超过了1500万次。时任Facebook首席运营官的谢丽尔·桑德伯格，将这份PPT称为 “硅谷最重要的文件”。
今天给大家带来的这本书，就是这份PPT执笔人之一的帕蒂·麦考德，解读奈飞公司文化构建的《奈飞文化手册》。
在书中，麦考德将所有内容概括为了“两个核心，一个支柱，八条准则”。
准则一：只招成年人
不要让规章制度限制高绩效者
说奈飞的文化多么有颠覆性，我想绝大多数人没有直观的概念。但如果我说几个奈飞公司相当反常理的公司规定，大多数人都可能会目瞪口呆。
比如，奈飞取消了固定休假制度，员工可以在他们自己认为适当的任何时候休假，只需要他们的直系领导商量就行了。
再比如，奈飞取消了报销制度和差旅政策，员工可以通过自己的合理判断，来决定怎么花公司的钱。
这些颠覆性的规章制度，在很多人看来很可能带来的是灾难，但事实是，制度推行前后，奈飞员工的平均休假时长、公司的报销开支，几乎都没有什么显著的变化。
这里隐含了一个前提条件：奈飞认为，他们只会雇佣、奖励和容忍完全成熟的成年人。对于一个成年人来说，自由与责任是并行的，他们珍惜这种自由选择权，并会为捍卫这种自由，而做出最理性和负责任的选择。
那么，当每一个岗位上都是成年人，他们必定希望自由自在地，以他们认为最短时间内可以创造最好成绩的方式工作。那么管理层的猜疑，或那些低效的管理系统和规章制度，只会阻碍和限制员工进行高效工作。
准则二：让每个人理解公司业务
员工的无知，是管理者的失职
你一定见到过许多企业每每在各种会议上对员工鼓吹：一定要有主人翁意识，要做公司的主人。
但管起员工来，条条框框之细致复杂，各种各样信息的藏藏掖掖，却像是在管理婴儿。
成年人不需要过度的规章制度来管理，但需要大量的信息和沟通，来明确自己接下来该做什么。
“你不需要知道这个，你只要把你自己的事做好就行了”——听上去像不像你小时候问为什么时，父母敷衍了事“小孩子听话就好”。
因此，招到成年人，只是第一步；真正把员工当做成年人对待，就是下一个挑战。
比如，奈飞有一个“新员工大学”，在新员工入职时首先就会向员工全面介绍公司的所有业务环节，包括详细给出每一个部门的考核指标和成果、定位。
这样的好处是，通过全面了解公司组织架构，员工能够深刻地理解公司的业务逻辑。
在其中找到自己清晰的定位和目标，明确自身所处的环节，以及所能创造的价值。同时，你也认识了所有的部门主管，在日后的协作中，可以高效对接最合适的同事。
但具有讽刺意味的是，大量公司喜欢组织员工做各种假大空培训，却极少跟员工分享有关自身架构、战略、运营和成果的信息。
准则三：绝对坦诚
成年人有能力接受真相
如果说奈飞文化的两大核心，是“自由与责任”，那么一大支柱就是“绝对坦诚”。
这种绝对坦诚，包括了对下属和上级等所有公司同事。这意味着，公司需要创造一个足够“安全”和“开放”的环境。
我们经常能看到一些人收集员工意见的时候进行匿名调查，大多数人认为，匿名会让员工更加容易说真话。
但事实上，这背后隐含的一个逻辑是：在这个环境里，想说真话，必须得匿名才有安全感。这意味着，这家公司其实根本没有畅所欲言的环境。
办公室政治之所以令人痛恨，不光是因为它很肮脏，更是因为它很低效。奈飞内部最重要的要求之一，就是必须公开讨论问题，员工之间不论上下级绝对提倡公开批评和面对面沟通。这是最高效的解决问题的方式。
绝对坦诚帮助人们成长，让错误无法遁形。对于管理者来说，招到成年人，把员工当作成年人对待，同时自己也要做一个成年人。
而成年人有能力接受真相。
准则四：只有事实才能捍卫观点
公开辩论的公司文化
得益于公开坦诚的言论环境，奈飞形成了热爱辩论的文化。但麦考德强调，奈飞所发生的所有辩论，最终目的都不是“赢”，而是交换观点，获得真知。
这就要求，持任何一种观点的员工，都需要用完整的逻辑架构和充分的论据来支撑自己提出的意见。
这种要求无形中提高了人们表达意见的门槛，所有意见被提出时首先需要经历深思熟虑，大幅提高了每一次讨论的含金量。
同时，为了不让辩论的意义跑偏到“输赢”上面，奈飞会将辩论公开化，并在公开辩论场合，让双方交换论点进行辩论，以此来深入理解彼此的逻辑。
值得注意的是，麦考德在这一节特意澄清了“奈飞的数据决定论”。
她表示，数据本身不带有观点，只能对观点进行检验。一旦沉迷于数据，就可能将数据变成一个挡箭牌，抵挡本该用主观判断做出决定的责任。
准则五：组建你未来需要的团队
你的成长只能由自己负责
在奈飞，所有团队管理者被要求自己来招聘本团队所需要的人才。
如果站在6个月后你想达到的水平，回头审视你今天的团队，其中无法达到6个月后要求的人，就应该离开；你想要招聘的人，也应该以6个月后你希望公司达到的水准来衡量。
奈飞不是一家职业生涯管理公司，每一个员工进入奈飞时，都会被告知，你的成长只能由你自己负责。
也因此，奈飞一直相当提倡人才的流动，反复告诉你：你不必在一家公司待一辈子。
准则六：员工与岗位高度匹配
不是每个岗位都需要爱因斯坦
对于奈飞来说，人才保留不是团队建设的目标。但有意思的是，很多人其实在误读这一点，认为奈飞的内部环境过于残酷。
但事实上，奈飞的主动离职率远低于美国科技企业平均值，被动离职率则跟平均值基本持平，且奈飞还是美国员工满意度排名前三的科技公司，比许多人津津乐道的谷歌、微软的排名都要高，仅次于亚马逊。
这种误读在于，奈飞的人才流动基准，不是你是否优秀，而是员工是现阶段最适合这个岗位的人。奈飞始终强调，离开奈飞，不代表这个人不够优秀，只是在这个阶段，这个人不够适合奈飞。
麦考德说，招聘是匹配的艺术，不是每个岗位都需要爱因斯坦，但每个岗位都需要最适合的员工。
准则七：按照员工带来的价值付薪
保持完全薪酬透明
许多管理者在招聘时喜欢给自己定目标。比如有一个CEO就告诉麦考德，因为工作量需要增加，所以他需要再招150个人。
麦考德反问他：你确定不是再招75个人？你可以付给这些人双倍的薪水。
虽然在前述的章节中，麦考德一直强调，“奈飞从不在招聘时和面试者讨论薪酬”、“成年人最大的激励是成功而不是金钱”等等诸如此类听上去就很像在画饼的论调。
但事实是：奈飞给员工提供世界范围内最顶尖的薪酬。
为了考量公司是否提供了最有竞争力的薪酬，奈飞甚至鼓励员工在职期间多去面试，这样一旦有高价值员工的薪酬和他的价值不匹配，奈飞就能很快进行重估和调整，从而保持对高端人才市场价值的极度敏锐。
奈飞用这样的方式，保证不要让员工在不得不离开时，才获得他们应得的薪水。
同时奈飞还保持了完全的薪酬透明。
麦考德认为，密薪制所担心的不良行为，往往是因为一开始薪酬的标准就不够理性，而是更多的建立在老板对员工的喜好和员工的年资上，而不是建立在对结果的贡献上。
如果薪酬和其背后的理念是经得起推敲的，那么公开薪酬理应起到的是激励作用。
准则八：离开时要好好说再见
离开之后仍然觉得它很伟大
麦考德说：我们都应该做好准备，时不时地换一份工作。
奈飞管理团队的方式，更像是一种管理职业球队的方式，在每一个位置找到你所能找到的最适合的人，如果这个人不够好，或者开始跟不上球队，就从转会市场上找另一个更好的人来替代他。
但离开，也要“好聚好散”。
如果大家都是成年人，员工的表现不够好，及时告诉他，要么好起来，要么可以去一家新公司。但切记的一点是：千万不要把与工作不再匹配的员工，归结为失败者。如果能够帮助他找到新的好机会，那就更好了。
同时，不要给员工无法实现的承诺，这会让他们感觉到自己被背叛了。对于成年人来说，真相往往可以接受，不能接受的是欺骗。
在本书的最后，麦考德也已离开了奈飞。但每当她谈起奈飞，挂在嘴上的代词，仍然是“我们”。
或许这就是那种离开之后，仍然觉得它很伟大的公司吧。
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