图片来源：壹图网
编者按：本文来自IDG资本（ID:idg_capital），作者IDG君，创业邦经授权转载。
▍法则十三：你现在需要的是什么？
Sally Carson曾在Duo Security从零开始建立了她自己的产品设计团队。在为员工进行指导时，她每次都会问“你现在需要的是什么？”来确保自己能提供正确的建议。
“不管是支持员工的观点、给予总体指导或是实际建议…导师提供的支持方式存在很大差异。根据我们自己的经验直接提出建议并非难事，但这通常并不是被指导者所需要的。也许一些人只需要有人鼓励自己说'继续加油，你可以的！'”Carson说。
当员工决定敞开心扉与你探讨的时候，请花点时间询问他们需要什么。需要建议？还是需要你告诉他们，他们现在的想法是否正确。
▍法则十四: 你脑海里的真正想法是什么?
Jules Walter是个同时兼顾三家公司事务的大忙人，他不仅要抽时间领导Slack的增长和变现，还创办了CodePath.org，同时又担任了Fast Track的顾问。当他在为大家解决问题时，他依靠这个看似简单、但非常有利的原理来挖掘员工的潜力。
他说：“当员工说出自己当下面临的挑战时，并不一定告诉你那些最棘手的，反而是说他们觉得适合分享的东西。而你，应该鼓励他们提出棘手的问题。”
▍法则十五：未来的五年里，你最期待的事情是什么?
Keith Cowing是Flatiron Health的产品副总裁。这个诀窍是他以前在LinkedIn当产品经理的时候学到的。
“当员工在考虑职场机会时，他们可能会把很多不同的动机杂糅在一起：包括什么让他们感到兴奋，什么是他们认为现实的，又或是他们的朋友和家人如何看待他们，对他们目前的角色有何期待，以及什么能让他们享有声望或丰厚的利润等等，” Cowing说。
作为顾问，你应该引导员工去展望未来的五年，找出那些值得他们专注的、让他们兴奋的事情。你需要做就是帮助他们减少阻碍、实现这些事。从我的经验来说，他们有时候会很迷茫，你可以引导他们专注于最初的动机以及长远的目标。在这之后，你可以帮他们跳出限制，通过考虑长远目标来实施短期战术。”
许多人无意识地走在既定的路径上。作为指导者，如果你能帮忙踩一下刹车，然后告诉倾诉者“等一下，你到底想要什么？”你会发现他们可能会说出与既定路线不一样的故事。
▍法则十六：如果你放弃这件事，最差的结果是什么？
Kathy Porto Chang以前是Stripe和Twitter的产品负责人，负责领导产品经理们以应对最棘手的业务挑战。另外，她是名新兴产业的天使投资人。
如果人们能够集中精力，他们的表现会更好，但是很多时候，他们面临很多干扰因素和强制性的义务。作为指导者，我会试着向他们提出以下问题，来帮助他们提高效率：
你现在最重要的一个项目或者目标是什么？
你是怎么处理手上的其他项目的？
如果你放弃这个项目，最差的结果有什么？
▍法则十七：重新回顾下整件事，并分析有哪些限制
Emma Schwartz在今年秋天加入了Fast Track的职场导师队伍，她热衷于指导在科技公司工作的女性。
她认为，导师从一开始就需要去划清范围——员工的期望值，时间规划和限制因素。否则，两个人很容易陷入无底洞似的讨论，往往没法产生可操作的策略。
Schwartz会问以下问题来帮助被指导者走出困境：
抛开表面的结果，你真正想要达成的是什么？
对于这件事，你的时间规划是怎样的？
在公司里做决策的人都有谁？
有没有什么不可控因素？你有多少的自主权？
▍法则十八：有什么阻碍着你从职场中获得提升？
Box的产品副总裁Ibrahim Bashir表示：“人们总希望在职场中获得成长与提升。根据我的经验，这方面的挫败感总是来源于学习的机会匮乏、进度缓慢和机会质量的下降。”
职场导师需要深入探索：当员工担任某个角色时会得到什么，以及哪些变化会让他们始终保持高参与度。并且尝试将问题具体化，来更好地了解整体性——这个问题是反复出现的还是一次性的？
▍法则十九：作为一个局外人，你会如何看待这项挑战？
Lumos Labs的首席财务官Tyler Chapman则认为问题的重点是让员工透过更加客观的视角来了解他们所面临的挑战。他说：“这个问题会改变他们的思维方式，并能帮助他们对挑战和潜在解决方案有更直观的想法。”
导师们要注意把员工从细节和情感的层面拉出来，然后将他们推向更高点，以便客观看待局面。
▍法则二十: 偶尔从既定章程里跳脱一下
在与员工沟通时，虽说遵守一定的结构和目标能保证效果，但Kash Mathur却喜欢在这个过程中“脱离章程”。
作为Chewse的首席运营官，他非常推荐这种策略：“我发现留出一些时间来问开放性问题更会收获不一样的效果，例如，'上周你在想什么？'聊到常规内容时，我会保持安静，这往往会为一些意想不到的问题铺垫了契机。通常，这些跳脱性的问题与我们最初同意讨论的议程非常不同，但有时反而更有帮助。”
▍法则二十一: 面对不知道如何开口的员工，该怎么办？
虽然大部分员工在对话前都会准备一份清单，清单中列出了他们进行的一些思考，但不得不说，一些员工会很被动，这也需要指导者开发更多的技巧。
Jan Chong在这里提出了一种出色的策略来：“我经常发现，有的员工并不太懂得如何向顾问提问，尤其是当他们没有一个迫在眉睫的挑战需要马上深入探讨时。此时，我会谈及当年的我是怎么跟我的职业导师聊天的，以及如果现在的我要去咨询一名导师，我又会问他哪些问题——来提供给员工灵感。”
▍法则二十二：用产品思维来思考员工的问题
从 Netflix到Warby Parker，Chris Maliwa曾担任许多公司的产品负责人。
他说：“像打造一个产品那样，解决员工的问题可以采用一样的方法。我首先会将每个问题分解，定义目标KPI，然后再制定执行路线图。”
作为Walker＆Company Brands产品管理副总裁，Romy Macasieb则亲眼看到了产品经理们是如何容易陷入特定陷阱的：产品经理总认为他们必须独自解决问题。“在快速发展的初创企业中，许多产品人士都面临着类似的挑战。我经常听到类似的问题，例如‘我的经理怎么才能学会倾听？’亦或是‘我如何才能跟我的经理沟通’。”
产品领导者拥有许多超级能力，但是我们最大的误区是试图独自解决问题。当我们将“我如何……”变成“我们如何……”时，我们能做得更好。
▍法则二十三：放轻松，休息一下
“并非每一次职场指导都会有突破——有时也会陷入僵局，”Fanduel首席产品官Bonaddio说道。
他说：“当你在某件事上深陷僵局，你会发现自己没办法真正专注于任何事情。”因此，我经常建议我们休息一下，我们两个人可以闲聊个十五分钟，或者让员工冷静一两天，也许他就能有新的观点。”
▍法则二十四：让员工回归初心，想想做这一切的初衷
对于学员的任何问题，Anabel Lippincott Paksoy都喜欢让员工试着回到起点——那时的他们会怎么选？
她说：“我喜欢把时间花在寻找某些具体问题或情形的目的之上。比如你为什么要开发这个产品或程序？公司存在的意义是什么？再比如你为什么认为创始人非常关心这个问题…诸如此类的问题总是可以帮助员工从周围的其他人的角度出发看待问题，这也可以增加他们的同理心并释放更多创造性。”（完）
本文（含图片）为合作媒体授权创业邦转载，不代表创业邦立场，转载请联系原作者。如有任何疑问，请联系editor@cyzone.cn。
