图源：图虫
编者按：本文来自微信公众号砺石商业评论（ID： libusiness），作者吴杨盈荟，创业邦经授权转载。
2021年6月，钉钉全员大会的前夕，叶军（花名不穷）带着团队跟阿里巴巴集团CEO张勇在杭州阿里总部进行了一次业务汇报。谈话计划一小时结束，结果严重超时，拖成了两个半小时。两个人甚至连中午饭都没来得及吃。
讨论最激烈的点在于：钉钉要规模，到底对不对？
这次谈话结论影响深远。最终达成的共识是：钉钉今天要的规模，不是以前的规模，钉钉要的是高质量的增长。换句话说，钉钉的战略目标，要从原来单一的规模指标变成价值指标。这奠定了新钉钉的策略基础。
2020年9月底，阿里将钉钉升级为大钉钉事业部，与阿里云全面融合。叶军从阿里企业智能事业部负责人调任钉钉。阿里公开宣布，整合集团所有相关力量，确保“云钉一体”战略全面落地。
钉钉换帅，至今整整一年。这一年来，钉钉实现了两个突破：
第一，用户量突破5亿，持续高速增长。用户量从3亿到4亿，钉钉用了9个月时间；从4亿到5亿，钉钉同样用了9个月时间。前一阶段因为抗疫的数字化红利，后一阶段则是在红利衰退期持续保持高速，难度更大。
第二，变革战略目标：从过去服务中小企业拓展至大中小企业全面服务，从做大规模转向做深价值。一个容易被大家忽略的关键指标是，企业月活跃软件数。这个指标衡量的是钉钉给企业提供的价值深度，越大则说明钉钉越难被替代。叶军上任以来，只用了6个月，企业上的月活跃软件数翻了近三倍。
实现这些突破背后，挑战巨大。一方面，叶军接任的是一个从零到一的创始人团队。另一方面是必须面对的新任务：目标变了，资源分配和实现方式都得变。
2021年9月，阿里CEO张勇在致股东信中提出，阿里希望最终能够成为一家消费互联网和产业互联网结合得更好的公司。下个十年，阿里如何把握住机会，利用产业互联网实现第二增长曲线？钉钉又在这场变革中扮演什么角色？
作为钉钉新帅，叶军亲身经历了企业数字化转型的三大问题：组织问题、业务问题、数字生产力工具问题，他试图给出属于钉钉的回答。为此，《砺石商业评论》前往杭州钉钉总部，独家专访叶军，用这篇近6000字长文还原钉钉变阵全过程。
打碎，重塑
“友商要把钉钉的用户抢走了。”
有几个月的时间，几乎阿里集团每个高管见到叶军，都对他说同一句话。
这是叶军接任钉钉负责人以来，压力最大的一段时间。
钉钉变革肇始，就不得不面临团队分拆的情况。叶军起初接手的是钉钉的一部分。
彼时，国内协同办公赛道在疫情的催化之下日渐火热，市场入局者众多，竞争格局也和钉钉早期完全不一样。稍有战略上的迟疑，就能让竞争者发现机会。
钉钉面临的首先是组织的挑战。钉钉过去在阿里内部有“疯人院”之称，过去团队多凝聚，现在换帅就有多危险。
钉钉是一个0到1的创业团队，团队结构非常内聚。叶军接了创始人的班，不是接一个管理者的班，这是最难的部分。
创业团队往往是创始人人格的外化，有自己的文化烙印和习惯。同时，创业团队六七年在一起，内心有一定的忠诚度。这个忠诚度可能比事情做对做错还重要。
其次是战略方向改变的挑战。此前钉钉专注于中小企业，也有一部分大企业如复星集团等，但总体上以中小为主。“云钉一体”意味着既要做中小企业，又要做大企业，这个组织能力是钉钉不具备的。钉钉做大客户，意味着要有面向大客户的机制，建立一整套从销售到BD的解决方案和组织机制。
战略方向改变了，资源配置怎么做，拿到的结果是什么，要怎么打，跟以前都不一样了。
“温和不争”是叶军的性格特点。他形容自己是70后，长在红旗下的人。
4年前，接到组织电话，说行癫（现阿里云智能总裁，当时阿里集团CTO）要调他到信息平台，要求马上到岗。3天后，叶军出现在阿里西溪园区。这次接任钉钉，行癫跟他聊了几分钟，他回答：“好的。”没有犹豫。
这场关键变革中，钉钉团队被打碎，再重塑是一个必经过程。而在这场阵痛期中，叶军同样使用了相对温和的方法——聊，一层一层聊。
他先从他的直接下属开始聊，到核心总监级以上，再到所有的管理者。和直接上级行癫、管理团队达成共识后，才有了和张勇的那场关键谈话。
今年6月28号，钉钉全员大会KO（kick off 业务启动会）开启，叶军向团队详细讲述了战略变化的完整规划和思路。
战略转变后，钉钉需要有专门针对大企业客户的团队。钉钉向阿里云学习，组建了一整套面向大企业客户的组织体系，从最前线的BD开始，包括SA（客户经理）、PDSA（解决方案架构师）、销售管理、产品管理、CRM（客户重构经理），还有服务商生态管理团队，用HR生态去服务客户。
这套组织体系跟钉钉原来的团队结构很不一样。但叶军有经验。负责钉钉之前，他负责浙江省和阿里联合打造的一款政务办公软件“浙江钉”项目。如今到了钉钉，他把之前的项目组织沉淀成了一个产品团队。
这个过程中，钉钉又重新调整了团队，把之前分拆的开放平台、生态陆续合并，又把音视频文档、邮箱、Teambition团队都合拢到一起。
“我们本质上是统一思想的过程，最后要把方向统一掉。团队合并，目标统一，业务策略清晰。这样组织才能高效敏捷的往前走。”他说。
至此，钉钉团队内部终于达成了共识：业务和人都回来了，策略传导下去，形成了整个组织的作战体系和指挥系统。
要规模，还是要价值？
去年10月，叶军到钉钉没多久，就发现了钉钉的问题是——规模大，但价值单薄。
2020年的新冠疫情给钉钉带来了大量的用户，其中有些用户来得快去得也快。还有一些企业用户会从钉钉搬到对手的平台上，也会从对手那搬到钉钉上，来来回回。
他们为什么要搬？叶军和团队调查后发现，本质上两个原因：第一，价值不够深。搬起来很容易。第二，服务不够好。
“原先追求规模也不是说没意义，但钉钉到了现在这个阶段，这个用户基数，不能再单纯追求规模指标了。”叶军说。
原先钉钉衡量规模的指标只有单一维度，用户量。钉钉目前总用户量5亿，第三方公布的月活跃用户量近2亿。以前就只考核这个数据，所以用To C的做法。但是叶军到钉钉一年，一分钱没有花过买流量，也没有在机场和地铁站打广告。
这方面，张勇给钉钉的要求是：“我要的用户是organic，就是自然回访”。
这次谈话，奠定了钉钉大胆战略转向的基石——钉钉要规模，要更多用户，但要的是高质量的用户增长，是有粘性的，有价值深度的。
衡量钉钉的变革成果，有一些关键指标：
总用户量突破5亿，这个数据毫无疑问是最显眼的，但这只是“规模”的第一层。
一个容易被忽略的数据是，钉钉的月活跃软件数。从去年10月份到今年6月份，短短8个月时间，钉钉月活跃软件数增加了近3倍。
此外，还有用户时长。今年，钉钉的用户时长实现了接近一倍的增长，提高了一个数量级。
从要单一规模，到要价值深度，这正是钉钉的核心战略目标。为此，在用户量基础上，增加了更多核心指标，包括企业使用深度、用户使用时长等。
今年8月，钉钉发布“钉工牌”。企业开通“钉工牌”后，员工可以用手机里的数字工牌刷门禁、食堂饭补，完全替代实体工牌。很多人不理解钉钉为什么大张旗鼓推出这样一个小功能，实际上，这是钉钉提升用户使用时长的关键动作。
人们原来吃饭不会用钉钉，只会用支付宝跟饿了么、美团。今天他会拿出钉钉，楼下的店全部是打折的，钉钉跟很多奶茶品牌、汉堡王等合作，拿钉工牌可以直接折扣，很多的增量价值带来了消费。跟钉钉合作钉工牌的企业，只要用了以后，激活数几乎翻倍。“这是增量价值。”叶军说。
要满足用户更多的增量价值，需要有丰富的软件生态系统。过去SaaS企业想在钉钉上开发软件，有非常严格的限制：必须要考试合格，钉钉分要达到900分，企业必须注册两年以上。不穷觉得过于严格，把这些限制全去了。半年之内，钉钉的生态增加了一倍。
钉钉的网络模式，正在从伞状网络向横向网络飞速进化。
钉钉是一款To B的产品，过去人们都说To B产品没有网络密度，微信和抖音的网络密度很大。钉钉是伞状网络，局限在一个个公司内部，就像一个一个伞，伞和伞之间没有联系。微信和抖音则属于横向网络，可以在全社会范围内铺开。
以前在钉钉上，我们不能搜到另一个公司的朋友，哪怕他把手机号给我们，也找不到。钉钉过去的产品逻辑认为，不在同一家公司的两个人，没有关系。
但现在，我们在钉钉上，可以用“看看”看同行的动态，在“服务窗”中订阅某家公司的服务，就像在微信中使用“朋友圈”和“小程序”。
最开始叶军和团队做服务窗，是为了“大B带小B”（大企业带动小企业）。有很多企业希望跟上下游进行业务往来，比如百事可乐在浙江省有一千个经销商门店，每月对一次帐，给门店回款。原来需要百事可乐派一个人跑到店里面出差，通过钉钉服务窗，就可以省去跑腿流程，直接线上交接业务。
做了服务窗之后，他们发现不仅上下游企业可以用，个人也可以用，消费者自己关注了服务窗。钉钉企业内部和外部的网络，就此打通。
做了服务窗之后，叶军和团队发现员工有职场交友的需要，于是做了“看看”。钉钉默认帮你关注同一公司的人，所以效率很高，不需要再加好友了。“看看”一上线，高峰时期每天新增几百万用户。
“现在讲私域营销一定程度上是伪命题。我们老想突破私域，你非得把公域变成私域。不能决定哪个好，都很重要，像钉钉现在反而成为公域。”叶军说。
“2万人诅咒”与数字生产力
创新企业难逃“2万人诅咒”，这是商业界公认的管理难题：人员膨胀，机构臃肿，大量中层淤积，企业创新和反应速度急剧下降，人均效益降低。
Google在2010年员工超过2万人，人均营收增幅明显下降。一年后，创始人之一拉里·佩奇重回Google担任CEO，对公司战略方向、产品架构展开重大调整。
华为在2001年人数达到2万人。同年，华为创始人任正非写下著名的《华为的冬天》，直指华为需要变革，要利益重新分配，中间层消失，“预计我们大量裁掉干部的时间是在2003、2004年”。
阿里也没逃过“2万人诅咒”。2017年前后，阿里开启企业收购潮，先后大手笔收购了优酷土豆、高德地图、饿了么、银泰、大润发、海外电商LAZADA等等。原来收购财务不并表，但这一波大收购绝大多数都并表，相关企业人员全调整在阿里编制里，阿里集团人数迅速膨胀。
从2012年到2016年，阿里员工人数从2.2万增长到3.6万，4年时间累计增长了1.4万人；但2017年一年，阿里人数就增长了1.4万人，总员工数突破5万。2021年，阿里集团员工人数突破25万，再加上大润发等阿里系公司，总人数高达40多万。
叶军身处其中，明显感觉到身边环境发生变化。
他2007年进入阿里，公司几乎所有的核心人员都见过。但到2017年后，阿里一个事业部的总经理可能都很难被看见了，很多新来的同学都是不认识的状态。
叶军当时在阿里企业智能事业部的前身，信息平台。他在CPO的支持下，组建了信息平台的第一支数据团队，并提出“组织数字化”，阿里希望用数字化破解管理上的“2万人诅咒”难题。
组织数字化，意味着通过数字化手段，把业务经理人的行为、表现，组织的变化等都记录下来。组织不再靠人的关系或经验来选拔人才，而是用数字化经验来沉淀规则，建立庞大的决策机制和管理体系。
在信息平台的推动下，阿里数字化走出了关键一步：数字团队组建了，数据墙打破了，数据都出来了。
现在一个阿里员工年底去晋升，数字化个人档案非常清晰。评委可以一目了然看到你写过几行代码，得过什么奖，曾经主管是谁，历史绩效是什么，历史人才评价是什么，先给你进行数据化标签分析。然后才进行人工判断。
阿里走过的数字化道路，可能是每个数字化转型企业都要面临的，但大家选择的转型路径不尽相同。
2019年，钉钉首次召开未来组织大会，提出年度关键词“智能协同”，阐述企业全面数字化的发展趋势。如今数字化办公协同已成为社会普遍共识。今年10月13日，钉钉举办2021未来组织大会，将年度关键词提炼为“数字生产力”，希望以数字生产力，助力组织全链路数字化。
全链路数字化，是数字经济时代生产力的基础。生产力会影响生产关系，当数据变成生产力的要素，生产工具也在发生革命。
叶军认为，“全链路数字化”包括三点：第一，个人生产力数字化。例如写文档，开视频会议。第二，组织数字化。例如使用智能HR、财务系统，让组织里每个人行为被沉淀，晋升、考核、绩效都被数字化。第三，业务数字化。企业把经营活动，产供销全部数字化。做到这三点，一家企业就能够在数字时代，全方位使用数字化产品，经营活动、组织管理变得更高效有序。
目前，钉钉上有六大行业数字化程度最高。第一大行业是教育。第二大行业是互联网，钉钉起家的地方，光阿里一家就有40多万人使用，一年产生4000多万文档；第三大行业是制造业，虽然排名只有第三，但增长速度最快；第四大行业是医疗，国内有近50%的公立医院在用钉钉；其次是政务、餐饮等等。
叶军给自己定下KPI，每周走访一家企业。采访时的上两周，他刚跟一家新能源企业和一家互联网新锐公司聊完。
“To B的特点是什么？不是我自己牛，更重要的是客户的行业赛道发展快，他的快带动了我的快。不是我帮他，本质上是他帮助我。”叶军说。
产业互联网是全世界共同面对的重要机遇，而中国是全球最大的经济体之一。在叶军看来，未来一年、五年、十年，每个阶段的数字化转型机会均大有可为。
一年内，眼前机会是让更多的企业能在线上工作；五年内，国内大部分中小企业能完成全面业务数字化，目前中大企业已经具备了数字化能力；到了十年，数据将产生真正的生产力，对企业的经营活动产生革命性的影响。
产业互联网大发展的背后，意味着各行各业都将走向智能化。
今年9月，阿里集团CEO张勇发布致股东信，提出阿里“希望最终能够成为一家消费互联网和产业互联网结合得更好的公司”，并明确指出阿里云是“阿里巴巴面向未来的第二增长曲线”。
钉钉在这个过程中扮演什么角色？钉钉找到了属于它的产业互联网答案：
阿里做产业互联网有两把枪，一个是阿里云，一个是钉钉。“云钉一体”共同构成了企业数字化转型的基础设施。阿里云像发电厂，提供丰富算力；钉钉提供丰富电器，每个财务系统就是冰箱，HR系统就是微波炉。但在做电器的过程中，钉钉自己不生产电器，而是成为一个电器的基础设施，尽快地帮企业安装部署电器。
“产业互联网可以做的事情非常多，我们选择自己的边界，做好最擅长的一部分，就是产业互联网底下的数字底座。”叶军说。
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