编者按：本文来自微信公众号 人人都是产品经理（ID：woshipm），作者 ：刘玮冬，创业邦经授权转载。
各位读者，咱们今天不聊业务，聊聊创业小公司，聊聊草台班子的团队管理。
那在聊之前，我先纠正这方面的一些误区：
第一个那就是咱们创业，一定要业务和管理两手都要抓。
业务主要帮助公司活下来，生存下来，而管理呢，则是带领团队稳定的支撑业务，保持业务有序进行，帮助公司发展壮大。
那我身边的一些朋友创业之后呢，就会陷入一个误区，就是觉得公司太小，只抓业务，不抓管理。结果就造成公司业务一旦出现一点问题，老板就很着急，骂员工，吼员工，管理方式很粗暴，天天东搞西搞，最后员工纷纷离职；员工离职之后呢？又得重新招人，各种动荡，业务又开始变得不稳定，老板更焦躁，天天反思为什么招不到人才，员工呢，也是天天心理骂老板SB，小公司果然还是不能待，最后老板心灰意冷，裁掉所有人，自己干，重新变成了个体户，也失去了公司做大的可能。
所以大家千万不要觉得公司小，就不注重管理；公司业务的稳定和发展，都是要靠好的管理去支撑。
那第二个点呢，就是关于团队管理的内容，相信大家看过很多书，很多理论，很多课程，有些朋友也在大公司经历过很专业的培训，什么周报日报、OKR、KPI、360度环评、性格分析、二级管理、绩效考评、员工心理评估等等。
但我亲自实践下来，我认为很多手段不一定适用于咱们3~10人的创业小公司——因为这时候公司很小，老板的管理半径完全可以覆盖，可以点对点的直接指挥，你去用大公司的管理方法，反而会把事情搞复杂化。
其次呢小公司业务很不稳定，数据指标，增长关键因素时刻在变。可能这个阶段你希望员工承担这个指标，结果过了一段时间，业务不顺，就发现这个指标完全不重要，为此设的各种考核统统作废；搞来搞去，员工就懵逼了，倒不如以灵活性为主，指哪打哪。所以整个管理就要弹性一些，抓大放小，反而会适合咱们创业小公司每天朝不保夕的生存环境。
那接下来我们进入正文。
首先创业小老板要贵有自知之明。
那想做好咱们创业公司草台班子的团队管理，首先各位小老板一定要有自知之明。
就是我们大部分创业公司，是很难吸引到优秀人才的。
因为咱们公司小，薪资也不高，发展空间也不明朗，办公环境也不是特别好，做的业务也不是特别大，公司还随时都有可能死掉。
那些海龟、985、211、一本的那些优秀人才、白领精英，是不会来咱们公司应聘的，甚至二本、三本、大专生，也不愿意到你这样的小公司来工作，或者来了之后，他们只会把这里当成一个跳板，一有风吹草动可能就跳槽走掉。
所以各位老板最好在创业前，能积累有一些人脉资源，有一些好兄弟、好姐妹、好同事，在你创业之后可以支持你。
或者让你自己有一些独特的个人魅力（比如说我），可以吸引到优秀的人才追随你。不然的话，你在公开市场上招聘的人，一定就是普通人，普通员工。
不过换句话来说，普通人怎么了？普通人同样也可以成为优秀的人才，优秀的员工。
所有那些成功人士，都是从普通人开始，经历一层层难关才成为优秀的人才；所以各位小老板，小创业者，也不要抗拒普通人，不要瞧不起普通员工，而是要学会挖掘出普通人中的好苗子，培养他们成为优秀人才，以及留住已经成为优秀人才的普通人。
招有一定经验的踏实者，和没有经验的干劲者
那咱们小公司招人，我觉得学历什么的其实并不重要，既然大概率招的都是普通人，那就英雄不问出处。
我一般喜欢从有1~2年工作经验，踏实稳定；或者没有相关经验，但简历看起来蛮有趣味，蛮有干劲，蛮有闯头的应聘者里面招聘。
你问我为什么不招工作经验年限更久，或者更加有经验的人？
难道是我不想么？是我招不起啊！
我要招的起，他也不愿意来啊。
但凡在某个领域有3~5年工作经验的人，谁会屈尊来一家朝不保夕的小公司呢？
总之要么你有一定的经验，但经验不多；要么你就是纯白纸，没有经验，我带你，教你，留住你；总之这两类人，薪资都不会太高。
所以写到这，我想在这里重点强调下：
小公司的老板，既要能通过业务赚钱，也要学会赚员工能力升值的钱。
这个员工到你公司，啥也不会，你带他半年，会了很多东西，成为了有经验的员工，你就可以赚到员工的升值溢价。
如果员工能在你的公司待一年甚至两年，经验越来越醇熟，那你就赚大发了。
大家不要觉得这是压榨员工，这是互惠互利，互相成长啊！
员工以前没有经验，想入行屡屡碰壁，你给了他一个入行机会，他可以切入到这个行业，在你这积攒经验，对他来说这就是机遇；未来有一天他跳槽到新的公司了，薪水增加了，成为行业专家了，起点都是从你这开始的；
那你也不亏，作为回报，员工付出他的劳动，为公司创造价值，大家是双赢。
最惨的是什么？
最惨的就是员工在你这得到了学习，得到了成长，然后公司管理粗暴，同事们勾心斗角，老板天天瞎搞，有追求的员工吸收完他想要的东西之后就跳槽走人了，等于你这是在为其他公司培养人才。
我们大部分公司每天都在做这样的事情，在为其他公司培养人才，最后损失的都是自己。
那你说，我不招普通人，我招丰富有经验的人行不行？
那你就要付出更多的钱才能请到这些人，这不仅会让你的成本支出增加，同时很多富有经验的人，来你这之后，公司太小，你承接不住，又是大量的人力浪费。
总之小公司，不仅要学会在市场上寻找突破口，找到业绩的增长洼地；也要学会去在人才市场发现隐藏的好苗子，通过低人力成本+人才高速成长，来赚取其中的价值空间。
只是这些好苗子的外表都是平平无奇的普通人。
普通员工的培养路线
很多创业的朋友和我抱怨，说员工水平不行，做的事情太平庸。这是很正常的事情——他要不平庸，怎么会来你这个小婆公司呢？
他要但凡牛X一点，肯定就动动脑子跑去更好的公司了。
我们大家应该都玩过一些战争类的游戏，这些游戏里我们最开始招募的小兵，都是很普通的能力，但随着一次次战斗，小兵没死，就会升级成有经验的老兵，或者你给他增加技能，让他变成高等级的战士。
所以创业公司之间的竞争，不仅是比谁能把业务做起来，也要比谁能把一群普通的草台班子团队培养成优秀团队。
当然了，你还是会问，为什么不直接招优秀有经验的人呢？
你没钱啊，你招不到啊；除非你自带几百万资金入场，或者你有个有钱的爹，或者你拿到了笔威廉希尔中文网站 。
光靠你几十万的资金，你是养不起月薪1万以上的优秀人才的。
那对于普通员工的培养，也不要搞得那么复杂。什么上课，360度能力培养什么的，大家只要抓住2个点就行：
普通员工，成长性不足的往宽度去培养，让他能做更多的事情；成长性足的去往深度培养，让他能做更难得事情；如果两者都不能达成，则淘汰掉。
你比如员工最开始入职，上手工作需要一段时间，我认为一个月吧，毕竟小公司的工作一般都不是很难，再用一个月强化去练习；基本上2个月，员工以前每天要花8小时完成的工作，可能压缩到6小时、4小时就做完了——因为他已经越来越熟练，这时候如果他的工作输出比较稳定，有一定空闲时间，你可以继续再安排一摊事交给他；如此反复，慢慢长期下去，一个员工长期做两份事到三份事完全是没问题的。
因为你公司太小，业务肯定不会那么高难，老板都要身兼多职，员工自然也要身兼多职。
这时候一定会有很多人气的跳脚，出来说：
你这是纯扯淡，我天天忙的要死，我的员工天天忙得要死，天天加班到很晚，哪有时间再做更多的事。
我观察了一下，一般这种情况，就是无效工作太多，无效流程太多。没有大公司的命，得了大公司的病。
很多老板，非常喜欢让员工写日报，你一个小破公司搞什么日报周报，员工天天做了哪些事情你都看不到，你这老板做的有啥意义？
一个破日报，员工至少要墨迹半个小时去写，5个员工就浪费2.5个小时，这些折算成成本，都是你花的钱；
还有的老板，喜欢让员工做大量的报表，整理大量的数据，一打开表格，一堆堆数据扔到你面前，很多老板瞬间懵逼，又看不下去，这就是完全的时间浪费。
不是说报表不能整，但是你一定要明白：让员工做个报表，2个小时基本就没了，你完全可以先让员工做份简单的报表，看看哪个数据是你真实需要的，确认之后，再让员工搞那个真正需要的数据。
还有就是开会，大量的开会，开了一堆会，上午开会，下午开会，工作留到晚上做，加班做，员工怨声载道。
所以小老板们一定要让员工做真正有效的事情，有产出的事情，可以稳定业务的事情；员工做的几个事情，都有产出，他也会觉得有价值，有意义。
所以如果你的员工很普通，你感觉很难把事情做的更好，只能做到60分，你也不要骂，不要吼，他水平就在那。那既然如此，你让他多做几件事情，承担一些公司的基础工作，解放其他人的生产力，同样也是值得的。
每一次搞砸，都是培养员工的好机会
那在团队里，必然会有1~2个员工有一定冒头的迹象，就是能把一些简单的事情做到80分，以及有一些初步的业务思考；
那这样的员工，你可以逐步带他们做一些有难度的事情，让他们逐步承担公司核心业务以及营收指标。
但这个过程是循序渐进的，你刚上来带他们做有难度的事情，他们大概率会搞砸，会做的不好；你不要失望，不要觉得他们不行，因为这是正常人刚开始面对复杂事情时都会遇到的问题。
你想想你自己，第一次做一些高难的事情，必然都会做砸，做的不好，但随着逐渐上手，慢慢你就会发现这些事情也没有那么难。
你的员工也是一样，他们的反应肯定都不是很快，刚开始也是在懵逼中，这个事情没做好，你再一上去劈头盖脸一顿说，换成马云也会被你骂懵逼。
你要做的就是：趁着这样的机会，带着他们走一遍流程，看着他们做一遍，再指导出他们的问题，再带着他们做一遍；
反复来了几次之后，只要不是傻子，大概率都能上手60分。
你说我是老板，天天时间那么宝贵，要做很多事情，为什么还要教他们？
你不教他们，公司所有核心业务就得你承担，就得把你累死；你能教更多的人去做，把更多的工作分出去，你才能真正享受到，更多人为你赚钱的快落。
你的员工最开始只能做60分，你也不要不爽，这是很正常的事情；你就要捏鼻子忍着，然后不断地训练他们，加速提升到65分，70分。
很多老板呢，员工刚开始做的及格，老板就摆一张臭脸，这个看的不爽，那个看不惯；然后员工也能感受到这种情绪，很受打击，就直接离职了。
这就是何苦呢？
你做生意，做公司，招人，是为了更多的人来帮你赚钱，把事业做大，不是为了你天天在那给员工甩脸子。
那在培养员工的过程中，你对业务的理解，也是可以不断提高的。
比如我经常带着员工做一些事情，带着带着就发现，这个事情其实没有必要这么搞，那样搞可以更高效；
或者某个环节其实不做，也无伤大雅；
或者某个环节其实是这个业务的关键，一定要更加重点的投入。
所以，大家不要觉得教练员工是浪费自己的时间。你在教练员工的过程中，会不断夯实对底层业务的理解。有些老板即使公司做大了，也对基层的业务了解很扎实，不好骗，不好被蒙，这就是早年间反复带着员工做一线动作，夯实底层。
有些老板你就会发现很好忽悠，经常某个概念，某个虚假的风口就把他给忽悠了，这也是他长期脱离一线，脱离和员工一起工作的结果。
培育住了人才也要留住
小公司员工流动大，人来人往也倒是可以接受。员工不想在大城市混了，失恋了，想结婚了，回家继承家业了，想生孩子了，不喜欢这份工作了，都是离开的理由，这些都是客观原因，你决定不了。
如果确实因为这个原因走了，你也不要介怀。每个人都有每个人的追求，不必强留，安排好工作交接，大家一起吃个饭，送送行，互道珍重，后会有期就好。
但抛开这些点，员工离职的主要原因还是因为在公司不爽。
第一个不爽就是钱少。
创业小公司么，确实生意艰难，每天都在为生存而奔波，资金要用到产品研发、营销、市场等等很多地方，必然要压缩人力成本。
那解决办法就是你适当加加薪，或者适当发发奖金。
员工做的好，你适当多发200元，300元奖金，员工成长了，你适当加个200元的薪水。
小公司嘛，虽然难，但也不至于因为多加个几百元，你公司就倒闭了；你适当加个几百元，给到员工一个激励，一个盼头，就能再让他多干半年。
当然了，至少在初期，这个问题很难根本性解决；你唯有尽快把公司做起来，营收做大，员工一看公司在快速发展，只要不是傻子，都会知道留下来，以后会越来越好。
那既然钱少，我们也可以在其他地方去弥补。
第二个就是要让员工干的开心。
这个开心呢，不是说你在公司里放些游戏机、大电视，让员工可以天天玩，或者动不动就团建，一起出去郊游什么的，或者天天下午茶，这些不是员工的核心开心点。
很多老板动不动就搞团建，一起唱歌，一起吃饭，一起出去玩，然而员工就是想回家多休息睡觉看剧打游戏，一分钟都不想和你待，你说你贱不贱。
所以兄弟们啊兄弟们！敲敲黑板，管理要抓重点啊！
这个开心，是要尊重，多夸赞，多鼓励。
尊重来源于什么？来源于老板对于情绪的克制，我不发火，不当众骂员工，我不在公司乱吼，员工想说什么先听他说完。
现在00后都已经进入职场了，很多大公司都很难压得住他们，你一个小破公司，天天吼这些年轻员工，人家拍拍屁股就离职了，留着你干瞪眼。
其次要多夸赞，员工做的好，要不吝啬夸赞，就是要大声告诉他，这件事做的很好，非常好！
小事也要夸赞，优化了一个小点，节省了一点成本，做了一点点微小的改善，都要夸赞；业务就是要靠着大量的小优化，小改善，才能把事情做成。
不要怕夸赞多了变得廉价，没有人不喜欢正向的工作氛围，做的不好也不要紧，也多鼓励。
没事，再来，下次我们再看看能不能做好；
没事，你老板当初做这个事情还没你做的好，不用怕，咱们再来。
你要知道你的很多员工都是普通人，自卑、没信心、忽视、缺少关爱、敏感，如果你能多多夸赞、包容、鼓励，提供很强的精神支持，那这是金钱弥补不到的啊！
如果员工就是不用心、不上心、不认真、不负责任，那就私下坦诚的聊一聊，到底是出了什么问题——是生活不顺？还是态度不端正？还是不想干了？
如果确实聊完还不见效，那就安静的换掉就好，好聚好散，江湖再见；你也不要动不动就在公司里骂人家，因为你公司太小了，稍微一点负能量的传递，都会波及到无辜的人；你想你的员工本来就是普通人，公司又小，天天负能量又在传递，这不是等着培养一群离职员工么？
这个开心还包括老板的决策要慎重，要循序渐进。
都说创业公司要拥抱变化，这话说的没错，可以拥抱变化，但你不能天天变化，周周变化，要做一个事情，至少要真正的持续一段时间，有始有终，有结果，有总结，你再去变化。
你公司天天变，今天搞这个，明天搞那个，这个搞完之后无疾而终，那个搞完之后，无疾而终，慢慢员工就会感觉很丧，很无力感，这也是不开心。
所以创业公司的老板在业务的转换，新开业务，新做事方面反而要更加谨慎。
先安排一个人小范围的试试，或者亲自上手做做，确定有效果了，再安排全体员工推进；全体员工一推进就有效果，有效果你就鼓励，鼓励员工就开心，就做的更起劲，你这团队就会愈战愈勇。
还是那句话：小老板要贵有自知之明。因为你公司没有做大，你业务没有做大，你给员工的钱还少，你在员工心中的威信是很脆弱的；一旦你的决策连续失误，连续无效，慢慢员工就会心里想：我这个老板是不是不太行？什么也不懂，天天就在瞎搞，我要不要看看其他公司？
等你后续一旦公司出现问题，你的领袖力就直接崩溃，员工会纷纷离开你，业务彻底崩塌。
某种意义上说，现在经济环境不好，员工离职都会很慎重，所以只要老板能做到不断夸赞，不断鼓励，少发火，少骂人，少发泄，少甩脸，以及慎重决策，带着员工一做事，就能有效果，
那整个的公司气场，是很容易留下员工的。
不断创造协同的工作流
创业公司的小老板，初期最好不要看厚黑学，什么历史学，大公司的管理学，学习什么赛马理论，鼓励团队互相竞争；学习什么两派互斗，坐山观望；学习什么不要把事情说的太明白，要让员工自己琢磨不透；
我跟你说，有这样想法的小老板，精神病院可能更适合他。
初创小公司要做就是绝对的坦诚，绝对的信息共享，绝对的通力合作，大家团结一起，迅速把事情给做成。
在这过程中，凡是造成信息不透明，合作对接有障碍的人，或者事，或者流程，统统都要砍掉。
那老板也要学会创造这样的协同环境。比如说在日常工作中，创造一些协同工作的机会，让大家全都加入进来，一起完成一些基础事情。
比如像我们团队每次上新服装产品，这块工作量较大，几十个款，大量资料信息要录入，要定价核价，要录尺码，要写文案；这些工作量就很大，光靠电商运营一个人做的话就要三四天。但这个工作就可以分分，设计师、客服、买手包括我，都一起上去做；有的人负责录数据，有的人负责写文案，有的人负责量尺码，有的人负责最后的核验，事情都不难，但是大家就可以创造一种协同的工作，互相配合，团结参与；后面再有一些其他的项目，都可以迅速的铺开，让大家协同去做，团队也会通过这样的事情，建立团结配合的意识；
——这是基础的协同。
那有时候公司也可以以某个目标发起具体的项目冲锋，要求全团队一起配合去工作。
比如有个产品销售数据较为不错，接下来针对打造这个产品爆款建立一个重要项目组，全体参与进来一同战斗。有的人负责联系各种渠道强推这个款，有的同事负责对这个款再次进行设计方面的优化，有的人负责将这个款推荐给所有顾客，有的人负责不断和供应链沟通，保证供应的交付及时，然后每天团队坐下来，简单开个会，讨论下各自的工作情况，盘一下数据，再继续推进；
这些都是在给团队不断创造一同作战的工作氛围，增加整个公司的凝聚力。
只要能这样持续下去，小团队也会爆发出惊人的战斗力。
总结一下
所以大家可以看到：相对有一定规模的公司，比如20人，50人，100人以上的公司。
创业小团队的管理，我认为只要能完成以上几个要点，就可以取得很好的效果。
有针对性地选择人才，重在深度和宽度的培养，有自知之明，降低预期，保持尊重、夸赞、鼓励正向的工作氛围，老板再注意下情绪控制、需求的控制，做有效的决策，再通过业务过程增强团队的凝聚力，如果业务再有点进展，就可以得到一个稳定性较高的团队。
如果把注意力放在了员工打卡、KPI、日报周报这些事情上，则完全是本末倒置，这不是管理的真正意义。
当然，某种意义上来说，老板啥样，员工基本就啥样。
你的员工要是能力不行，你也别天天火大，相对应来说也是你水平不行的投射——你都无法把你的工作能力、工作技巧、工作思维复制到别人身上，你真的能带领团队走向胜利么？
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