继《投资笔记》专栏之后，我们推出了全新的商业叙事类播客《投资笔记》。
我们探讨了最新科技领域的突破性进展与应用，分析了顶尖创业公司的产品力创新，分享了不同领域优秀的创始人们对于商业科技的思考与认知，来自投资人的视角：如何宏观地看到投资的趋势，如何微观地判断企业的潜力？
「打卡」这件大多数打工人习以为常的事，只是为了统计员工每天有没有迟到早退吗？
对企业来说，员工「签到打卡」这件事，也是公司运营管理相当关键的一环。有的行业追求自由和创意，有的行业追求效率和精益，这也带来了不同的管理和效益评定的方式。日常考勤是最为显性的评价标准之一，它可以让雇主更好地计算你的休假，也相对公平地决定能否得薪酬。
当然，考勤并不是唯一的维度，提升效率也并不是唯一的目的——如果说所谓雇佣关系，是雇主用报酬来购买员工的时间，那么，有没有一种雇佣关系，是可以同时兼顾雇主效率、合规以及员工的体验？
章新波
大家一听盖雅是做劳动力管理的，就觉得我们做的是人力资源部门的事情，但实际上我们做的不仅仅是人力资源部门的事情，我们解决的更多的是人力资源部门跟运营部门相互的连接的事情。
这是盖雅工场的联合创始人兼CEO章新波，这是一家劳动力管理和人力资源数字化企业。「劳动力管理」并不是一个全新的概念，它是横亘在企业不同阶段的永恒命题——大到企业如何科学用工，小到某一个员工的假期安排，当企业从20人规模变成2000人甚至2万人规模，如何更好地发挥每个人在不同岗位的效能、提高公司运作效率和人力效率，是企业在每一个阶段都需要优化或解决的问题。
在早期的中国市场，很多企业最初并没有劳动力管理的意识和需求。随着全国范围内越来越多的人开始流动，劳动力市场由此变得愈发活跃，上世纪八十年代，中国开始出现初步的人力资源信息化管理，传统的「花名册」、以及算薪系统，都可以被视为早期的信息化工具。到了九十年代，随着企业局域网和互联网的普及，人力资源信息系统中的业务流程管理开始系统化发展。入世后，在更为国际化和市场化的环境下，人力资源管理和人力资源信息化逐步成了企业管理的标配。
但这套系统的核心一直没变，那就是「人」。无论企业处于什么阶段，人力资源信息化要解决的还是传统的人事问题：
章新波
我是2003年大学毕业的，那时候还没有数字化概念，只有信息化概念，所以只有人力资源信息化概念，或者再大一点叫人力资本信息化。它涵盖的内容其实跟现在这 20年左右也差不多，人事、薪酬、考勤、绩效、培训、招聘等等所谓的老三样、新三样六大模块，根据人的功能来区分的。
当时我们在早期的一家公司里，主要服务大量的中大型制造业跟连锁行业，我有很大的一个感触是，这些行业里六大模块里最复杂的就是考勤，但是最好上线、最好评估的也是前面的人事、薪酬、考勤，后面的绩效、培训、招聘，大量的客户反馈使用效果不好，或者说想象得很美好，现实特别骨感。
可以说如果靠一套绩效系统，就把整个公司的绩效文化给建立起来，基本上是痴心妄想。但是项目的目标一般都是这么定的，最后信息化的结果并不是特别理想，这是第一个阶段的状况。
过去的人力资源从业者，面对的问题一度是如何跑通这套管理体系、怎么将纸面流程自动化，与此同时，可以控制成本和风险、简化HR操作流程。在2007年，中国拥有超13亿的人口，其中有接近4亿人从事于工业及服务业领域，但是在人力资源管理和劳动力管理软件上，中国的市场仍是一片空白。很多企业在信息化的过程中，却忽视了对于企业来说最重要的无形资产，也就是劳动力的管理。这份巨大的蛋糕吸引到了诸多致力于人力资本管理的国际化大企业。
章新波
我们这个领域的另外一家公司叫Kronos，当时它进入中国就开始找人，要找大型制造业、大型连锁零售行业这些对人力资源信息化比较熟的人，结果找到了我们。我们惊讶于还有这么细分的领域，就加入了这个团队，工作了两三年。
也是2007年，全球最大的劳动力管理软件服务商之一Kronos宣布进军中国市场。吸引它的不仅是中国规模庞大的劳动力市场。
章新波
那个时候其实我们已经强烈地感受到国内劳动力成本的趋势和变化了。2009年已经有大量的媒体、机构、企业、行业，都在喊人力/劳动力成本太高了，其实现在回过头看2009年，你会觉得那个时候劳动力成本其实还是很便宜的，但那个时候已经提到劳动力成本会越来越高。
实际上，在十几年前，「廉价劳动力终结」的话题就已经被频繁地提起。经济发展带来了工资水平的提升，同时劳动年龄人口增速则显著放缓，这都意味着，依靠人口增长的粗放式管理，虽然具有成本优势，但是并不具备效能优势，它的可持续性需要被打上一个问号。另一方面，中国互联网基建的高速发展，又为劳动力管理软件提供了坚实的基础设施。
Kronos进入中国，带来的不仅是产品，同时还有「劳动力管理」的理念。
章新波
什么叫劳动力管理？是对员工的时间和出勤进行跟踪，对业务的运营和任务进行规划，并且通过合理的排班让员工高效地完成工作任务的一个过程。翻译成更简单的话，就是通过信息化，让合适的人在合适的时间干合适的活，拿合适的钱。看完这个定义后，你会发现它跟人力资源不一样，它其实是个运营的活。
跨国巨头Kronos多少扮演了最初教育中国市场「劳动力管理」的角色，而此后，更多的中国企业看到了机会。
2010年后，随着云端技术的普及以及移动设备的大规模发展，人力资源和劳动力管理正式进入数字化腾飞阶段。如果说在过去，「花名册」等初级工具主要还是服务于企业管理，那么迈入数字化阶段后，劳动力管理工具需要更以员工为中心，这也已经成为当下不少企业的主要思路。这种思考的转向也需要企业去换个角度思考劳动力管理的手段，比如回到我们最开始提到的「考勤打卡」这件事。
章新波
所以我们当时想，既然Kronos在海外做得非常优秀，但是全中国没有任何一家公司聚焦在这一个细分领域，那我们认为中国肯定也是有机会的。
大家很多时候会把劳动力管理理解成考勤，但考勤仅仅是劳动力管理的一小部分而已。我们更聚焦的其实是时间，规划的时间，实际发生的时间的效能怎么样，这才是我们真正关心的事情。也就是说考勤解决的是几点来、几点走，而我们更需要解决为什么要几点来，为什么要几点走，中间每个时间段发生了什么，每个时间段发生的事合理不合理，我应该给员工什么样的回报？这是我们需要处理的事情。
最初这套劳动力管理系统更多地被应用在制造业、零售业等领域。以盖雅为例，制造业占到了盖雅的客户群体的百分之四十。
在一个员工数量以万为级别的巨型工厂内，或是像零售和物流行业这种海量员工分散在城乡各个角落的场景下，每个员工都在做什么？哪里遇到人手不足的情况？明天的订单怎样分配人员和工作才更加合理？在高层管理者远离一线工作的情况下，这些都需要劳动力管理系统来进行评估。
章新波
回到中文的劳动力管理的概念，它相对来讲会狭义一点，或者说它更聚焦于大量的以体力、时间作为核心元素的工作群体。所以大量的蓝领、灰领、初级白领群体是我们重点覆盖的对象。这些劳动者相对来讲，更希望有更客观的评价，更希望能够有更好的回报，甚至更及时的回报。
有人说我们管得特别细，好像把人控制在非常琐碎的事情里，但是实际的执行状况其实不是这样的。第一个月确实反弹很大，但到了第二个月员工反而感觉到了公平感。公平有两类，一类公平是我干多少活，拿多少钱；第二类还区分了人与人之间的公平。比如过去你我都拿5000块，我是在那浑水摸鱼的，你是在那辛勤劳动的，但是按中国人的习惯你是不会举报我的，你只会吐槽这公司怎么没发现？现在用了盖雅的系统以后，你5000块拿得心安理得，我只能拿3000块，你会觉得公平很多。过去你拿5000块，我也拿5000块的时候，其实你拿5000块是合理的，但是你觉得不公平。现在系统公平对待了，多劳多得，少劳少得，你发现自己能够多劳多得以后，下个月会再努力，甚至可以挣6000块。这个时候员工的积极性、敬业度就提升了。
劳动力管理并不是反人性的。它的本质是，通过有效的评估手段，让员工得到公平的回报，也让企业管理更高效。
当产线与门店有数以万计的人需要管理的时候，将大量这样的岗位进行更为系统的、能够实时反馈的智能化管理，无疑可以更科学地评估他们所产生的效益。比如——在零售行业，门店规模和营业额，并不是评估效率的唯一手段。
章新波
我们第一家的零售客户是Gap，Gap2010年刚进中国的时候我们就开始合作了。当时我说，开在上海淮海路的店跟开在松江的店营业额可能差好几倍，但不见得松江的店长就不如淮海路的店长，他那个店可能就是地理位置不好。所以现在Gap每个周一早上，所有的运营人员就会收到盖雅系统发出的报告，叫sales per level hour。就是不管店在哪，上个礼拜这个店里员工花了多少时间工作？销售额除去时间是多少？一算出来就看谁的管理水平更高。可能你的门店销量很好，但是你的工时花得特别多，我的销量虽然差，但是我的工时花得更少，我的单位小时的产出是更大的，这考验的是管理者的水平。销量大小有时候是开店的地理位置好不好的问题。
所以三个衡量指标就是，第一，我需要多少人？甚至细化下来，不同的模块需要多少人？这里核心体现的就是我们的智能排班工具；第二，实际多少人？就是我们的实时考勤；第三，这个产品做得怎么样？就是我们的生产工时、销售、激励管理的一个模块产品。客户可以根据他的需要分拆组合来解决他的痛点，这就是我们的企业的逻辑。
过去70年，从日本到「亚洲四小龙」，之后到中国，都先后走出了通过出口劳动密集型产品带动经济起飞的道路。1990年代的改革开放和2001年加入世贸组织解放了劳动力，帮助中国转变为世界工厂：中国在世界制造业出口中的份额从1990年的2.8%上升到2000年的6.8%，2015年达到18.5%的巅峰；此后中国在全球制造业格局里依然占据重要地位，2021年，中国制造业增加值达到31.4万亿元，占全球比重由2010年的18.2%提高到29.8%。
章新波
这是一个行业发展的趋势，因为过去中国追求数量和规模，追求市占率份额，但是现在大家都知道生意没那么好做了，也要追求效率，追求人效。从现在来讲，企业努力开源才可能挣1000万，但是稍微节流一下，立马省1000万。所以企业当然会把注意力移到节流这个层面上来。这几年盖雅在劳动力管理、人效管理这个层面上来讲，是吃到了一些经济发展的红利的。
本质上，这种走「量」的粗放型增长，和对人的管理一样，未来势必会向精细化转型，过去多年中国各个产业从劳动力密集向技术密集型产业的迁移就印证了这一点。
而在对人的管理上，你会发现，除了制造和零售这类行业，从高端医疗到物业管理等现代服务业，甚至一向因为弹性工作而被认为与劳动力管理无关的互联网行业，都开始积极拥抱劳动力管理。这也诞生了很多更精细化的管理需求，比如请假。在盖雅的系统里，请假的模块可以设计成多种模式，满足不同客户的需求。那么如果请假系统设计成信用卡模式，会是怎样的？
章新波
比如有些人休12天年假，这一年1月1号开始，12天假就生效了。有些人工作一个月放一天假，有些人上半年先放6天，到了下半年7月份又放6天。不同的公司设计的规则完全不一样，那么系统能不能支持这件事情？这是一个优先级问题，公司有国家法定年假、福利年假，还有剩余的年假，员工在申请的时候系统应该判断出你申请的这笔年假优先把哪些库存给消掉，比如说国家规定的年假，如果员工不休，公司要赔3倍工资的。系统要尽可能先把国家规定的年假休掉。
当今的打工人也与过去不同。正如我们时常可以在社交媒体中看到的「00后整顿职场」的帖子——这些初生牛犊不怕虎的年轻人对那些职场潜规则并不买单，比如一个热门帖子里，老板在周末让员工“你现在来一趟公司”，00后员工则回复“好的，下周一8点59到”。
整顿职场其实本质上与代际无关，而是因为如今的适龄年轻工作者更关注自我的价值感满足。中科院心理学研究所在2022年的一项研究显示，尊重和自由是95后和00后员工选择一份工作最重要的因素，其次是个人成长和晋升空间，最后则是情感归属。比起单纯地追求经济上的回报，年轻的职场人们更在意自己的个人价值是否可以得到肯定。
卷累了的年轻一代需要更即时的反馈，而不再为「延迟满足」买单，这套逻辑也多少映射在他们的职业选择上。对于企业来说，要实现更为人性化的、更能激发他们工作积极性的管理——比如，即时满足。而与员工个体强绑定的劳动力管理工具，就可以从程序设计和奖惩制度上，提升员工的工作感受。劳动回报则是最直接的体现。
章新波
制造业一线员工，尤其是小年轻们的工作状态、积极性是完全不一样的。比如打游戏打输了，昨天跟女朋友吵架了，被老板骂了，或者看球赛了，可能第二天他就不来了。有员工不来就会很麻烦，很多人要因为他加班，甚至有些产线都不能动了。
所以到岗率好，产量就会高，到岗率差，产量就会降下来。于是我们给公司出了一个小主意。什么主意？很多公司都有全勤奖，200块钱，就是这一个月你全勤了，就给你200块钱的奖金，放在月底发的。现在我们把它提前一点，放在16号发。就是说你前面15天只要全勤了，立马把200块钱打到你的钱包里。但是我们要有个约定，就是接下去的15天你也要全勤，如果30天都全勤了，我们就在APP的名单上说这些人遵守了这个承诺。然后第一个月200，第二个月200，如果第三个月还能坚持住，奖金翻成400。在新的一个季度里又开始200、200、400这样循环。员工会感受到这种正面向上的管理正反馈。
现在有些企业也在跟着我们的节奏，把员工的月薪往周薪、日薪去改造。倒不是把全部的薪资改掉，而是把奖金的部分，比如计件工资的部分，销售提成的部分变成日薪周薪发出去，也就是说员工的努力会得到快速的认可。因为年轻一代跟过去所讲究的延迟满足不一样了，他要的就是即时满足。如果他在生活工作当中，工作一段时间，立马就给他一些东西，这个时候员工的互动就会变得更好。
除了报酬，「人岗匹配」也是提升工作体验感的重要途径之一。劳动力管理系统可以对员工进行标签分类，根据员工的兴趣、年龄、人际关系等因素综合考虑岗位分配以及排班安排。
章新波
我们侧重在一线员工，体力工作者相对多一点，但是人岗匹配这件事是我们做得非常深的。人岗匹配对公司而言，在于我招聘了这些员工，能够更好地发挥他们的价值。对员工而言，他的工作会更有意义，因为他干的是他擅长干的事，甚至是他喜欢干的事。举个小例子，在排班里，员工会被贴上非常多的标签，包括这个员工会干什么活？这个员工离公司有多远？他喜欢上白班还是喜欢上晚班等等类似的标签。比如这个员工的年龄有多大？到了一定年龄他就不能上夜班。如果这个员工刚入职，比如物业行业，他上夜班的时候必须有个老员工陪他一起上夜班，因为大半夜回来的居民什么情况都有，可能有喝酒的，一个新手没有经验，都不知道带他去哪，客户满意度肯定下降。但是如果有一个老员工陪着他，就会好一些。
所以排班时，我们就把标签贴上，员工会觉得你排的班是我喜欢的，你照顾到了我的感受，照顾到了我的技能。这其实是人岗匹配上的内容，这个时候员工的积极性才会好。
而这些投入在劳动力管理上的成本，实际能为企业带来什么收益呢？本质上，这套看似在管人的系统，其实能解决企业降本增效的需求，甚至胜过裁员。裁员是最简单粗暴的做法，但它只可以降低成本，并不能提升人效——
章新波
员工的人效提升不是因为扣员工的单位工资，而是人效提升以后，员工的单位工资其实是上涨的，这才合理，这才会形成正向循环，这才是真正的人效提升的逻辑。员工单位工资上涨，生产率大大提升。光降本是没有用的，核心是提效。
一家门店40个人，500家门店就是2万人，一年的薪酬成本可能就是20个亿。稍微一个点的变化，可能一两千万就花出去了。所以这是第一件事情，你到底需要多少人，人的主观能力、经验很重要。但是我们要解决的是那些管理能力60分的一线管理者，他的管理水平可能刚开始只有60分，或者70分的水平，如何把他立马拉到85分，90分的水平呢？软件可以帮他做到这件事情。
因为管理者每天在做决策，决策很多时候就来自于数据，那如果有一个高质量的数据，及时的数据，相对来讲决策成功率、正确率就会提高。
迄今为止，劳动力管理产品已经帮助了很多企业完成了降本增效的任务。工业机器人公司发那科，就已经将劳动力管理系统融入到日常业务管理当中。
章新波
当时我们做信息系统的升级面临着三个方面的需求，一个是我们过往的考勤系统的及时性、互动性有一些弱。第二是我们人力资源专门负责考勤的同事，每个月甚至要花10个工作日以上的时间来做考勤的统计整理。第三是我们到底怎么去有效地管理和用数据更好地支持部门优化和提升效率。
所以我们希望利用盖雅的超强的数据分析功能，来支持我们的管理者以及HR来做考勤数据的管理工作。实施完到现在大概1年时间左右，大家普遍的反馈还是很好的，因为大家移动端可以随时收到异常，可以及时地处理，也可以自助做一些事情，HR的效率也大大提升，现在基本只需要半天时间就可以处理完考勤。我们接下来的重点就是跟盖雅一起更好地去看到数据、分析数据，以及从中挖掘到有用的信息来做我们的日常业务的管理。
雇佣关系是双向的。它是企业通过一系列颗粒度更高的指标，将人效发挥到最大化；同时也是劳动者的自主选择——我想实现什么样的目标，过怎样的人生，选择哪一份工作。
这也是当下零工经济开始成为趋势的原因之一。一方面，新一代劳动者们更追求工作的价值感以及自我实现，他们的教育水平也普遍高于上一代劳动者，这支撑了他们可以在短时间内学会一项技能，拥有多种技能傍身。而不同于诞生于工业化时代的八小时工作制——雇佣者买断的不再是你的八小时，毋需思考如何通过KPI等方式最大化这八小时的投入，而是更像合作关系——只支付你这笔雇佣订单的钱，也因此，你的其余时间都是自由的。
章新波
比如我们在北京有个专门做兼职员工的平台，叫“小包智工”，主要面对餐饮业以及电影院。你可以看到很多兼职员工不见得一天只干三四个小时，有些人兼职一天是干12个小时的。他可能在一个商场给迪卡侬理货，又去餐厅洗碗，又去电影院检票，各干4个小时。
然后他可能干一周之后休息好几天，或者干几个月，后面几个月就闲着没事了。还有些二胎妈妈，学生，甚至高级白领，他可能想着去健身房也是健身，去这干个体力活也是健身，干体力活，放松一下也不用想什么一一不同的人都会有这样的想法。
年轻一代追求自我的实现，他们的整个价值观、人生观其实跟老一代是不一样的。我有时候开玩笑说，我父母那一代是典型的只为别人活着，从来没想过自己；我们这一代有一半为别人活着，有一半为自己活着；那新生代呢？只为自己活着。我说这是对的，他要先活出自我的价值，但是要实现自我价值，就需要自由，需要更多的时间，需要更多的灵活性。那这就变成一个趋势了。
除了年轻一代，零工经济也为农村女性提供了一个过渡渠道：通过打零工换取收入，她们有了收入，也有了经济独立的可能性，而经济基础无疑可以赋予她们一些选择的自由，也让那些一度处于边缘的农村女性得以拥有家庭和社会的话语权。
谷雨曾经在对长期研究数字劳动的学者孙萍的采访里提到，在河南焦作有一个曾经是贫困村的村子，在政府推出扶贫政策后，当地的一个产业是数字化产业直播。很多女性接受培训后，开始在村里做直播——涨粉很快，有了收入，也开始有了自信。
而AI的发展还带动了另一个新兴的零工产业：数据标记师——就是通过人力给数据打上标记，来教育机器、让算法更精确，比如大量地给图片打标签，告诉机器「这是什么」。在孙萍的研究里，这项工作最早是由程序员做的——但在人工智能爆发式发展的当下，机器需要海量的数据来投喂，这项工种由此被层层外包，召集了一群「出卖认知」而非出卖成块时间的零工群体。而这项看似重复的依靠认知的劳动，事实上也解决了包括贵州、山西、山东等地的劳动力问题。
零工经济正在成为一种新常态。截止到目前，中国已经有2亿人口是灵活用工人员。零工经济背后雇佣关系的本质是，企业的大量岗位都可以变得「任务化」。
章新波
我觉得所有事情都可以从市场规律、经济杠杆或者供需关系来看。因为如果我愿意打零工，但没有打零工的机会也没用。所以我们要想明白这供需关系是什么？一个是企业方，一个是员工方，为什么企业方要让人过来打零工？为什么员工愿意去做零工？这是一个需要想明白的情况。
从企业方出发，为什么要把大量的岗位变成任务，这里背后有几个逻辑。第一个就是企业的管理成熟度越来越高了，管理成熟度越高，标准化程度越好，SOP越完整，那就发现有些岗位不需要了，它已经变成一个非常标准的动作了，谁来干都一样。既然它可以变成一个任务，那企业把它释放出去，对企业来讲成本会更低，可靠性也会提高。这是企业方的状况，尤其在中国现代管理不断改进以后，岗位管理的精细度也在越来越高，所以自然而然地，越来越多的临时性岗位会放出来。
再加上大量的技术推动，也让很多事情变得可以用零工来处理。如果技术推动不够，很多时候还要靠人的经验、责任心、态度等等，那企业很愿意培养全职员工，因为更有制约性和稳定性。但现在有很多技术的辅助，只要人来了，他就看一下这个事情就可以干，那就用零工就好了。
以现在苏州的情况来讲，比如你是做零工的人，那你可以通过盖雅这个平台把社保给缴纳了，但你也可以不缴，政府做好了一系列的通道。零工作为新就业形态，有人会担心社会保障，但是你确保在零工状态的时候，是可以缴纳社保的，只需要加入到盖雅这个平台当中来。
这样政府就知道零工的真实性，不能说是个假零工过来交社保就混买房名额、社保名额。但是政府一样给零工保障，我们只要把这个政策把握住，剩下的让市场调节，通过供需关系来平衡，就没问题。
而企业在选择开启将岗位“任务化”的过程中，也意味着市场将因此更多地储备与供应「零工」或兼职人员。这也是零工经济的商业逻辑：全职员工兼职化，兼职员工共享化。
章新波
我相信将会出现很多这样的平台，它们能够更好地将人才与企业需求匹配起来。因此，我们现在看到了一些新兴平台以及零工经济的兴起，实际上早就开始探索这个概念了。就是将企业的各种岗位转化为任务，并将其分发给需要的人，然后让他们竞相抢单，完成任务后立即支付报酬。这种模式不再局限于社交层面，而更多地关注于局部化、行业化，甚至是企业内部的需求逻辑。有些甚至涉及到企业的私有领域。比如，像在喜茶里，有人负责切水果，这种活动虽然是零工，但却是企业内部的流程。然而，他们需要一个平台来协调这一切，自动分配任务、抢单，并支付酬劳，而不是由每个店长单独处理招聘、管理和支付报酬，这样的方式过于繁琐。我们可以看到这种趋势在不同行业都在蓬勃发展，无论是物业、物流还是其他领域，都在将岗位任务化，然后再进行分发。这可以通过企业的私有领域或者是更开放的方式来实现。
而在受淡旺季影响的行业，例如快消品行业与线下服务业，可以通过「兼职员工共享化」的零工经济逻辑打造一种平衡感，反而更有利于维持成本的稳定性。
章新波
在快消品行业，一个不可避免的趋势是需求的波动，这取决于产品的实用性、销售额以及市场的淡旺季节。比如两个工厂或车间，一个工厂在淡季时可能会裁员，而另一个工厂在旺季则需要大量招聘人手。这种不稳定的成本可能会导致管理上的困难和高昂的费用。因此，我认为通过这样的平台，工作将会变得更像是网约工作一样。我相信会有很多这样的平台出现，能够更好地将人才与企业岗位匹配起来。
在互联网浪潮下，业余主播、业余博主、游戏代练等同样也可以视为零工经济的一部分，还有更多各式各样的零工工作：有人在闲鱼接单当自律监督师，陪伴他人度过一个个难熬的考试，见证他们为瘦身付出的努力；有人社交平台接单陪拍，帮助记录他人生活的同时，还提供充足的情绪价值。
在高度成熟和细分化的市场中，零工经济已经成为了不可或缺的一部分，在少子高龄化趋势下，不少银发群体依然希望以打零工的方式来最大化自我对社会的价值——不只是体力意义上的，同时也是脑力和经验意义上的。而在这件事上，他们的竞争力某种意义上并不输于年轻人。
章新波
由于人口老龄化是大势所趋，人们的寿命正在增加。现在已经有了“银发群体”的概念。这些人可能在体力等方面有所下降，这可能会影响他们在传统工作中的地位，向年轻人让位。然而，在某些细分领域，这些人仍然可能非常受欢迎。例如，我们公司有一些顾问是政府退休人员，他们对政策了解深入，我们会请他们担任顾问。在培训业务中，我们也会邀请相关的政府官员担任讲师。我认为，这些人展现出的职业精神和工作能力在其专业领域内绝对优于年轻人。他们所掌握的历史和经验，是年轻人无法比拟的。
而正如早前从劳动密集向技术密集的转型，从劳动力管理、技能培训，到用工保险和补贴，也许未来我们可以看到包括政策完善在内的，更完备的零工产业链，让更多有需求的人可以放心加入零工经济——如果想要「贩卖」自己的时间，找一份朝九晚五的工作的确不是唯一的答案。
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