曾强创立的实华开缺乏踏实做事的精神
《创业邦》记者 何宝荣
“有人想机会，有人想过冬。”联想投资有限公司董事总经理刘二海这么形容这次危机下的企业群相。冬天不期而至，“经济大气候”迅速变坏，未来一到两年里，不可避免会有一些企业被淘汰，但也会有一些脱颖而出成为领导者。
如果经济危机持续超过2年，自己是否还能生存？如果主要客户都已破产，又该怎么应对？如果对手们正在“猫冬”，如何实现超越？无力决定外部大环境，就主动调整自己的小环境，增强自身活力，扩大市场占有率。真正成熟一点的企业家，都会提早采取点措施：削减不必要的支出、放慢投资速度、积极管理现金流、裁减员工、扩大威廉希尔中文网站 来源。
现金为王
“创业永远是现金流为主，现金流坚决不能断。”方礼勇对《创业邦》说，他在1999年参与策划了联想旗下的FM365网站。在被问到“创业公司如何过冬”时，金山软件前CEO雷军表示：“我的回答和大家一样，没有任何新意：现金为王，持有足够的现金量是生存的关键。现金严重不足的企业，严格控制成本。还有，尽量只做六个月以内能产生收益的项目。活下去才是硬道理。”
这一生存法则如果在2000年互联网泡沫破灭前被实华开、Chinaren、炎黄在线等风头强劲的公司奉为“圣经”，很可能到了今天它们仍可以占据领先位置。当2000年全球互联网产业掉头向下时，残酷的现实没有影响它们继续大量向传统媒体投放广告。据广东康赛公司监测，1999年互联网站在中国电视和报刊媒体上广告投放额达1.56亿元；在2000年第一季度，仅《北京青年报》一家吸纳的网站广告费就高达1，060万元。
Chinaren创始人之一的杨宁认为“那一次创业不太成功”，幸好在钱烧光的时候还卖给了搜狐，他从中获得的教训就是“有钱的时候就当没钱一样过”。那时，ChinaRen是中国烧钱最快的网站之一，在大半年内烧掉了约1.2亿元，杨宁承认当时“花钱花到手软”，某个夜晚他和另一位创始人周云帆整夜都在签广告合同。可惜这样的“幸福时光”太短暂。
除了铺天盖地的广告宣传，就是高昂的薪水诱惑、豪华的写字楼。许多互联网公司像酷必得一样选择嘉里中心办公，即使在互联网泡沫破灭后的2001年秋，实华开的办公室仍选在当时北京最贵的国贸写字楼。
当然，也有学会过紧日子的，证券之星虽然也拿到高盛的大笔投资，但市场推广费还不到支出的10%，这个数字在以“烧钱”为能事的网络界简直不可想象。因而不难理解证券之星至今仍屹立不倒，而实华开这些公司早已没了踪迹。
那时存活下来的公司如今则更加理性。阿里巴巴由于创始人马云最早意识到这次冬天的来临，准备工作比其他互联网公司提前了半年时间，并抓住了上市良机。刘二海也表示，联想投资的一些项目，如易车网、UAA等，很早就做出了行动，“现金流的准备肯定是第一条”。
专注和坚持
在实华开风头强劲时，汇丰拿着支票追着创始人曾强要投资。他自己承认，自己什么都做，一看风头不对，便立刻转向，“几大网络模型我们几乎都尝试了，一番折腾下来，钱烧出去了，换回来的大多是教训。”
北京正望咨询有限公司总裁兼首席分析师吕伯望评价称，实华开做事不踏实，为了在海外上市，花了大笔钱在国外推广，国内市场却没做好。“实华开在中国做的最有成就的实际上就是网吧，电子商务网站彻底失败。”
当时“不务正业”的当然不只是实华开一家。与新浪、搜狐、网易等在寒冬里坚持互联网业务发展不同，名噪一时的亿唐转向了传统业务。据曾任COO的常东升回忆，亿唐在互联网寒冬投入最多的是房地产、模特公司以及上海东方色彩广告公司。在网站服务内容上，除了邮箱、英语四六级成绩查询等，其他完全与几大门户雷同，没有特色。
另一个失败的案例是“找到啦”。2000年1月第二届互联网大赛优秀网站评选中还将该网站评为生活与服务类第一名，2001年年底就已经转型做电子商务，发布了“e时尚”社区。在网站关门之前，“e时尚”也没有如计划中那样找到自己的客户。
百度则成为鲜明的对比，一直专注于搜索这个领域，即便在互联网最严寒的时候，创始人李彦宏和徐勇仍坚持在北大资源楼的几间小房子里进行研发和推广。虽然惨淡经营多年，但靠着为新浪等门户网站提供搜索引擎第三方服务而活了下来。
“在这个时候一定要坚持住，坚持很重要。”王峻涛说。8848失败的重要原因之一也是商业模式的摇摆。8848的另一位创始人苏启强也认为，比较大的决策失误是放弃了B2C.道理如此简单：只有成功的公司，没有过时的商业模式，随风摇摆是创业的第一大忌。
维护生态圈
搜房网也是成功熬过来的互联网公司。从2001年开始，莫天全就给财务总监下了一道指令，公司的账户上要保留100万美元现金，即使是发不起工资，也一分钱都不能动。“这100万美元叫做信心资金，是搜房的底气。”莫天全认为，这对搜房度过困难时期起到了极大的作用。
第二个大决策则是花钱，搜房从北京西边搬进了东边的写字楼，尽管租金高了近3倍。 “要是撤到一个平房里面去，可以节约一些钱，但是公司肯定会死掉，只是死得慢一点，因为那样，大家的心态、气势和客户对你的印象就都毁了。”
在危机时刻，企业生态圈的信任格外重要。2000年～2001年间，很多互联网公司出去没人理睬，大家都觉得是骗子，因为对整个行业没了信心。如今，理性的创业者和投资人都要先看公司的现金流，衡量标准不是看企业储备了多少钱，而是看企业会不会赚钱。
“只要现金流是正的企业肯定没大问题，每个月都入不敷出，就会很难受。”王峻涛对此深有体会，那时候8848融了不少资金，也“烧”了不少，曾经一个月花了100万美元。他认为，企业手里持有再多的资金，没有现金流也会影响所有人的信心，包括客户、合作伙伴、消费者等。“不赚钱的企业会被人怀疑，在悲观的经济环境下很快会失去生态圈内每个参与者的信任。”
机会正在显现
在目前的情形下，刘二海认为，很多行业将出现整合机会，“每个公司、每个行业都不同，但从并购的内容来讲，要么并购厂房、设备、土地等资源，要么你需要这家公司的好业务。”此时此刻对于永远都缺人的创业企业来说，为长远发展进行人员储备也会相对容易。
如果将目光转到1992年的美国，就能看到当大部分供应商承受着经济危机和通用汽车带来的双重压力时，江森自控（Johnson Controls）却泰然自若的享受着新一年的增长。这种泰然自若源于江森在经济周期中的巧妙“储备”。1985年江森通过并购生产座椅的Hoover Universal公司，在此基础上开始进入汽车零部件行业。为了获得更广泛的边际利益，在1987年股市暴跌引发的经济低谷中，江森又收购了涉及座椅配件的其他多家零部件制造商。到1980年代末期，公司已经拥有了设计并生产汽车座椅的所有主要零部件的技术和能力，从而拥有了足够的市场谈判和应对能力。
可以想象，当许多同行或对手遭遇困难时，收购低估值资产的良机将会浮现。“现金充沛的企业，在冬天要大胆。别人恐惧的时候，各种运作成本都很低，比如市场费用、员工的雇佣成本等，要大胆扩张，可以用较低成本建立较高的竞争门槛。”雷军也表达了他的建议。
毫无疑问，通过适当组织要素资源，企业不仅可以生存下来，还能够抓住难得的机会，在充满不确定性的时期崛起。正是在1870年代的经济衰退期，洛克菲勒和卡内基分别利用了石油精炼和钢铁冶炼方面的新技术，向竞争对手的弱点发起冲击，登上了新兴的石油和钢铁行业霸主的宝座。一个世纪后，同样是在经济困难时期，巴菲特令一家名叫 Berkshire Hathaway 的纺织品公司起死回生，并将它转型为超强的投资公司。
