华视传媒 李利民
《创业邦》 记者/曲琳
在决定将移动电视媒体作为自己的二次创业项目之后，李利民就开始动用他的感染力和煽动性：初始创业团队中，首席开发官刘海军与他聊了一个上午加一个晚上，两天后就飞到吉林去拓展市场；首席战略官陈晓伟曾任职于房地产、咨询顾问、无线通讯等多个行业，被他描绘的愿景打动，甘愿到位于成都的首个试点公司担任总经理；而第一任CFO刘丹仅仅是与他吃了顿饭，不到一周时间，这位百度IPO的审计人、安永的年轻女性合伙人就带着家人飞赴深圳。
此时的李利民已经凭借“香榭里花园”项目在地产界声名鹊起，对广告业却知之甚少。这位门外汉与几名同样半路出家的干将在2005年4月创立了华视传媒集团有限公司（下称“华视传媒”），并于两年半之后登陆纳斯达克，又在金融危机横行的2008年逆市增发，接着在2009年以1.6亿美元并购老对手数码媒体集团（下称“DMG”）。
“分众神话”之后，华视传媒成就了业界的另一个传奇。在李利民看来，曾经开创了户外电视传媒这一市场的分众传媒创始人江南春是个有商业头脑的广告人，而自己则是个具备商业慧眼的“广告商人”。
整合广电资源
初入广告圈的李利民想法很明确，要做新媒体，就必须做出新的东西。此时正逢分众传媒在纳斯达克上市，经验告诉他，决不能跟着走下去，而要另寻机会。
分众传媒挖掘出楼宇这块原本“不可能”的媒体资源，李利民则瞄上了受众更广的领域。市场资讯及研究分析机构CTR的报告显示，在京沪广深等一线城市，一年中有300天人们都会行在路上，路程平均33～91分钟，上下班路漫漫，人群又相对固定。李利民由此断定公交与地铁将是金矿。
但如果几十分钟时间内连续进行广告轰炸，足以使任何一位乘客腻烦，人们能接受的是内容之后插播的广告。此时出台的“十一五”规划中提出，加快有线网络的数字化改造，建设基本覆盖全国的有线、地面、卫星互为补充的数字电视网，广电行业将要进行产业化试点。
这令李利民很兴奋。这位打拼了20年的老商人拥有绝佳的商业嗅觉，早已习惯于应对政策做调整。华视传媒如果能够同国有的广电系统进行内容合作，将拥有明显优势：电视台的节目制作精良，每日都会更新，足以吸引乘客的注意，提升广告价值；最重要的是，国家要求制播分离，广电系统是主要的播出者与审查者，只有在广电主导下的足够“安全”的内容才可以使华视传媒静下心来专攻广告经营。
此时已进入交通传媒领域的世通华纳和巴士在线两家公司的方式是采用DVD硬盘预录、CF卡系统或网络定点下载技术播放固定内容，此外京沪等地虽然已经拥有移动电视运营公司，但区域范围有限。
李利民马上决定，同广电系统进行合作。华视传媒提出，电视台立足于有线电视在居所的播出，自身则是借助于广电无线发射技术把电视搬到公交车与地铁里，能形成资源的循环利用，还可以为广电系统带来一笔收入。而广电系统关心的问题是，自己是否能够始终处于主导地位，以保证宣传口径的统一性，华视传媒又能否承担作为“试点”的风险。
权衡之后，李利民提出了两种合作方式：与各地广电系统建合资公司，控股权给对方电视台，电视台台长担任董事长，提供节目的资源配置与审查播出；华视传媒则派出总经理并负责投资和经营；已拥有移动电视公司的城市可以将5～15年的经营权交给华视传媒。
在这种模式的另一端是同公交系统、地铁系统的合作，有些稀缺资源的代理成本十分高昂。2009年3月，DMG拿下上海1～13号线站台及车厢未来5年的电视广告经营权耗资7亿元，此前的投入估计在5亿元左右。“入门时多付出一些是正常的。对广告运营商来说，想要获得更大的爆发力，就必须弯曲膝关节来得到反弹。”
打通链条之后，2005年8月，华视传媒的第一役选择了成都，与广电的合作在半年后开始盈利，“内容+广告”的形式迅速被广告主接受。此后，华视传媒开始跑马圈地，目前已进入29个城市，覆盖13万公交电视终端与3.4万个地铁电视终端。
借助“大事”营销
在“华视传媒模式”中，李利民的得意之处在于对内容的构建，只要拿出观众喜闻乐见的节目，广告价值自然会提升。
华视传媒与广电的合资公司每天都会将节目剪辑为3～5分钟的精华版，同广告汇编后交去审批。这些内容涉及新闻、金融投资、生活健康、文体娱乐等方面，力求让所有受众群都有合适的收视段。此外还会照顾到不同城市的需要：比如成都的节目比较休闲，在深圳则会播放一些励志题材，也会加播公益广告以及软性广告短剧等。
“老百姓习惯早上看《朝闻天下》，如果在上班路上，也会习惯在华视屏幕前看到开市的第一个股票信息。”对于属地化管理的广电系统，华视传媒将各地的公交、地铁系统屏幕串联起来，这对广告主来说是更大的诱惑。像肯德基就将全年的中国公交电视媒体的独家代理交给了华视传媒，受众在清晨就能看到相关广告。
目前华视传媒七成收入来自安利、保洁、联合利华、欧莱雅等跨国大客户，百事可乐更与华视传媒签了三年的广告合约。而在主打快销品广告的同时，人们甚至能在屏幕上看到电影、活动甚至《我爱记歌词》、《智勇大冲关》等当红节目的预告和片花。
这种内容优势在有重大事件发生期间更体现得淋漓尽致。2008年南方雪灾与汶川地震中，公交与地铁电视成为了第一时间发布官方信息的平台。之后的北京奥运会期间，公交移动电视在北京地区成为仅次于传统电视的第二大媒体，在有中国队参与的比赛时，地铁乘客甚至会为了看到比赛结果而多坐几站。
李利民的下一个“大事营销”聚焦于上海世博会。这场延续长达5个月的盛会将接待来自200个国家地区的7，000万海外的经贸首脑、商业领袖，蕴藏着很多商机。他透露，已经有汽车厂商在华视传媒一次性投放1.2亿元的广告。与此同时，对公共场合屏幕播放内容的审查则达到了前所未有的程度，以往利用插卡形式的新媒体运营商受到冲击，甚至不得不接受在重大事件期间被征用或只能播放固定内容的命运。
谁都不甘心在5个月中只播放“城市改变生活”的标语，而与电视台的合作使李利民成为为数不多的高枕无忧者。“大事越多，华视传媒的优势越容易凸现，移动电视的实时性能够将社会价值与商业价值融合起来。”
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IPO加速并购
“分众神话”之后，从超市到校园、医院，从出租车到高尔夫球场，各种细分领域的新媒体层出不穷。据清科集团统计，2005年～2008年初，获得威廉希尔中文网站 的户外媒体公司近30家，威廉希尔中文网站 额达6亿多美元，但其中大多数公司遭遇发展瓶颈甚至夭折。
李利民认为，新媒体行业中的沉浮未卜与那些媒体的形态、技术以及政策都相关。他对华视传媒的身份很清醒，“我们是传统电视的补充，就是将白天的节目搬到晚上，将家里看的内容搬到公交地铁上。但我们不能替代传统媒体。”
华视传媒初创时，李利民的目标是3年上市，他的理由是，唯有冲着上市去努力才有可能成为行业的领军者；而新的商业模式如果没有资本市场的支持，很难异军突起。为了让公司拥有“上市相”，李利民每年请德勤进行审计，以上市公司的规范严格管理。
如今回头看，当初将信将疑的人都不得不承认华视传媒的惊人速度。2007年12月，危机前夕的投资者开始卖出、套现，同样打算登陆纳斯达克的十几家公司都知难而退，李利民没有选择等待，而是“一定要上”。投资公司SIG当时给出的评价是，华视传媒拥有抵御危机的能力，维持“看涨”。
募集资金之后，华视传媒决定把钱花在刀刃上——收购DMG.李利民从国际范围内的37个候选人中选择了陈廉义担任新任CFO，这位曾任职于普华永道、德勤、雷曼兄弟等知名金融机构的并购高手操刀过分众与聚众的整合，也经历过雷曼的倒台，这恰好是李利民看中的——经历就是财富。他自己就曾经在地产、餐饮、中药等行业浸淫多年，对价值几十亿的地产项目司空见惯，上市时沉着冷静，是为数不多的在上市时“没那么激动”的老板。
对DMG的收购在2010年初交割完成。创立于2002的DMG曾经过4次威廉希尔中文网站 ，总金额在7，000万美元左右，手中握有覆盖7个城市、27条地铁线路的资源，还拥有香港地铁线路的独家广告运营权，这对于短时间内在公交车网络中顺利覆盖的华视传媒是不可多得的资源。
2009年上半年，华视传媒的收入占整体移动电视市场的50.7%，不过能否继续扩大优势还存有疑问。行业老二巴士在线与央视国际成为合作伙伴，老三世通华纳在所进入的30余个城市采取了与华视传媒相似的模式，与当地电视台合作。李利民则表示，“未来10年，全国将要增加170多条地铁线路，版图越来越大，华视传媒拥有很多成功案例，会增加地铁方面的份额。”
