《创业邦》杂志 文/王定标
王定标是一位成功的连续创业者，曾创立了好耶、迪岸传媒等多家公司，目前担任大旗网董事长。
团队问题是企业经营过程中的永恒话题，而创业企业这方面的问题更加突出，其原因是创业企业变化快，处于不同的阶段时对团队的要求也在变化，如果没有心理准备，就会发生团队的动荡。
粗略地说，绝大多数成功企业从创始到初具规模，至少会经历：初创阶段，加速阶段，高位平稳发展阶段和重大战略转型阶段。在这些阶段的切换时，一定会面临团队的问题，一旦处理不好，往往面临挫折。而最容易发生团队冲突风险的是企业从初创阶段向加速发展阶段过渡之时。
企业初创阶段的核心任务是找到并验证商业模式，团队需要的是激情、坚韧、勇猛。此时的团队规模较小，不需要高超的团队组织能力。运气好的话，商业模式被验证后，就进入加速发展阶段。业务规模的扩大往往带来团队规模的扩大，企业必须建立合理的业务流程，标准化的工作方法，精细化的管理模式，以及公平合理的绩效机制。此时，绝大多数创业企业要从外部引入高阶的管理人才，就面临着团队冲突的风险：部门早期创始人的失落和不平心理；新人对旧的运行系统的轻视心理；老人对规范化、流程管理方式的抵触心理；岗位调整而带来的情感折磨等。
这些风险就像“定时炸弹”一样，遍布所有部门、所有层级、所有事务中，一不小心就会爆炸，而且会产生负面的“情绪病毒”，在老人和新人两个链条中传播，引发恶性循环。
所以，企业进入加速发展时，创业者必须要有清醒的头脑，意识到危机也在悄悄走近。为更好地发展，必须启动系统性的、全面的企业文化建设：
■ 全面的嘉奖员工：对于在商业模式建立和验证过程中的有功人员进行嘉奖，最好建立起可以长期记忆的形式，以释放将来的不平情绪；
■ 未来发展大讨论：在经理以上管理层中展开大讨论，设计和憧憬企业的未来，并借此找出当前不利于未来发展的问题，必须由老团队提出来；
■ 全面的管理层培训：用未来管理岗位的要求进行培训，用最好的态度告诉老团队，只要他们可以，公司会将机会优先给他们，也要让他们了解自己的不足；
■ 设计快速融合机制：有组织地让新人快速融入老团队中（很重要）。
当企业做好上述准备后，可以开始引入新的团队了，必须注意以下几点：
■ 先引入可以进行管理系统设计的高层，切忌在没有想清楚管理系统前，大规模进人；
■ 新高层须对早期创业者和创业过程持有尊重的心态，他们是来互补的，不是来革命的；
■ 新高层须学习企业早期文化，以了解当前运行风格形成的原因，增强理解和包容能力；
■ 当新高层与老管理团队充分融合后，可以放开速度扩充团队了。
当然，即使这些都做到了，也无法确保新老团队不产生冲突。企业的核心管理者要时刻保持高度警惕，多关注各种情绪，并随时做好调解的准备。调解还需要保持一个原则：包容！只有合作，才能双赢！
有一种极端的情况，不论新人还是老人，在发生冲突的情况下，为了赢得支持进行串联，这是绝对不能容忍的行为。在这种苗头产生时，就必须及时扑灭，否则整个公司就有可能被搅得乌烟瘴气。
