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创业邦 > 《创业邦》杂志 > 2010年07月 > > 华新药业的ERP之路
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华新药业的ERP之路

《创业邦》杂志 文/翟文



从1990年代逐步进入中国市场的ERP管理系统,如今已被广泛接受,成为企业进行供应链管理及内部管理不可或缺的工具。不乏管理上相对滞后的企业,在现实情况的影响下选择上马ERP,威海华新药业集团有限公司(下称“华新药业”)引入ERP就多少有些被动。







华新药业偏居山东一隅,历经30多年的发展,在全国30多个省、市、自治区的250多个大、中、城市建立起了销售网络。2008年,华新药业迎来了一个增长爆发点,一下推出了十几种型号、规格迥异的新产品,产值规模也跃增至近1亿元。但是随着整个制药行业的升温,各方博弈的格局凸现,对企业经营的进一步提升构成压力。其中,传统管理模式弊端丛生,成为华新药业做大做强的一大短板。



普遍来说,企业的管理包括三大块:生产控制(计划、制造)、物流管理(分销、采购、库存管理)和财务管理(会计核算、财务管理)。三大系统看似分割,实则集成,互相之间存在相应接口,进而整合起来形成企业的管理支脉。万一哪个环节衔接不到位,都可能引起全盘棋局的胶着。而制药行业还有一些特性,华新药业的财务总监李芳告诉记者,制药行业要求发票随货一并到达;假如要更换某个供应商得提前一年半通知对方,所以对供应商以及客户的数据分析工作尤其重要。



不少国内企业在信息化管理上都不够重视,多依靠惯性和人性的自觉蹒跚前行。拿华新药业的生产模块来讲,从客户下单到车间开始生产,其间颇为周折,涉及到计划部、采购部、仓库等多个部门,需要手工填制、存档、签字等重重关卡。不仅如此,各种单据没有建立完善的签名交接制度,责任推委、追究不清的现象屡见不鲜。这种态势蔓延下去,就会扰乱正常的生产进度,不能按时交货,引发客户不满,进而影响企业的信誉和品牌。



据华新药业的员工反映,每年二、三月份是生产旺季,却常常出现停料待工现象。“但为了赶生产又不敢停工,半成品、成品积压在库房,销售跟不上生产的节奏,库房、生产车间到处堆满了打好包装的产品,竟将生产车间的通道堵个水泄不通。”



在企业不得不“伤筋动骨”的时候,用友畅捷通软件公司开始介入,使用T6管理软件对华新药业的整个管理系统进行“大换血”,首当其冲是生产模块。基础资料一律编码,统一录入系统;固定存货管理,降低物料存量;规范各类货单、采购入库单、材料出库单、销售出货单等。生产旺季再次来临时,停工待料时间由实施系统前的最高记录120小时下降到现在的15个小时左右。计划与物料的采购能够配合的顺畅,生产车间的两条生产线,一天可生产2万瓶药品。



李芳表示,财务基础模块的系统目前已趋于完善。比如,通过回收款预警功能,对应收款在一定时间节点进行管理,避免漏洞。财务部门可以提供供应商发货额度以便准确发货,而且能及时了解供应商信用。她就曾在ERP系统的帮助下,避免二次重复给供应商付款12万元。“我们供应商这么多,别说12万,就是一个供应商1,000块,也是一笔不小的开支。”



但是说到底,ERP还只是一个管理软件,并不能完全替代管理,而且并非完美无缺。据李芳反映,在生产模块控制方面,还是存在系统灵活性不足等问题。所以,企业管理层在实施ERP管理系统的过程中,一定要增强风险控制意识,合理设定预期目标,不要将ERP当成万能钥匙。

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