《创业邦》杂志 文/曲琳
两天前还是街边理发店，一夜之间却变作一家蓝红白三色条纹，高挂“WOWO”Logo的便利商店，成都这股便利店旋风的发起者是四川哦哦超市连锁管理公司董事总经理汤耀华。不过他也曾深陷苦恼，因为在很长一段时间中，多数成都人只会指着这家商店的商品售价比其他人高，夜里亮得扎眼的店铺批评道，“搞啥子嘛，浪费电。”
好在这已经过去，今天的成都街头有200余家WOWO便利店（下简称“WOWO”），在夜间想要买些必需品，出租车会将你送往最近的一家。不过作为WOWO掌门人，让汤耀华欣慰的是，WOWO在4年后终于开始整体盈利。与很多国内便利店品牌奋斗六七年仍然入不敷出的速度相比，给了他不小的底气。
“便利店是高投入、高成本、高速度的‘三高’生意。”但话说回来，汤耀华能迅速盈利的法宝却是“看低自己”，“WOWO低成本进入，把自己当做小公司来发展。我们没有豪言壮语，只有充分节流。”
省者为王？
曾在超市卖场、百货店任职，负责过上百亿元人民币的采购任务，汤耀华20年的职业生涯从没离开过零售行业，惟独没有涉及到便利店。由于生活在“便利店之都”上海，对这种业态关注已久：24小时营业，面积在150平方米以下，以销售食品、饮料等即时、小容量、应急性产品为特色，“用通俗的概念去定义，就是原来的饮食店再加上杂货店，密布在整个城市当中，但是很漂亮、很干净，符合现代城市生活的节奏。”
由于一直为四川省川喜实业集团担任顾问，每个月都会到成都进行指导的汤耀华看到成都人喜爱熬夜的生活状态，却没有便利店支撑夜晚的消费，忍不住思考到其中的商机。对于成都“红旗”、“互惠”等超市品牌，他在2003年就做过细致的分析，结论是：传统超市居多，生鲜销售较少，更像上海几年前的情况，大多数零售业态都是从沿海走入内地，成都是时候接受这种业态了。
恰逢川喜实业集团董事长也在寻思便利店的生意，双方一拍即合，合作的模式是经营权和所有权分离，前者为投资方，汤耀华则负责所有具体经营事宜。由于从上海到内陆地区创业者并不多，他被朋友们称为“新知青”，2005年只身飞到成都。
从上海到成都，汤耀华带来的还有沪商对成本精细控制的意识。由于同川喜集团的投资合作是逐步投入，每次WOWO需要资金再申请，而便利店恰好是一种资金密集，收回投资却需要长久时间考验的生意。这从分布在国内各省便利店品牌的背景中可见一斑——“可的”归属于光明乳业，“良友金伴”来自粮食经营的良友集团，“好德”在农工商超市集团旗下，“喜士多”由润泰集团投资，小店背后都是大集团，便利店似乎是零售大亨的另一个拓展业务，但短时间内绝非摇钱树，“没有几千万玩不起。”
身为“职业经理人”、“创始人”的汤耀华拥有资金紧迫感，但并不完全信奉“省者为王”。他将对WOWO的投入分为两部分：必须投入的决不能省，因为这部分将支撑WOWO作为24小时便利店最基本的特质；可以省的，一定要本着节约资源和资金的态度。
这种想法化为实际，首要任务是下点血本，让WOWO看上去像7-ELEVEN。“我们的顾客会是时尚有钱的年轻人，需要吸引他们的眼球，这和他们的身份能够相匹配嘛，样子像7-ELEVEN，起点就会高一点。开宝马车的人，会到隔壁杂货店买吗？不可能的。”
汤耀华到北京，连夜、逐个去看7-ELEVEN的店铺，在每家店都会细细琢磨三四个小时。从墙壁材质到房顶高度、龙骨材料，店堂与中央厨房的面积比例，就像自家装修一样，把7-ELEVEN的硬件与配备过了一遍，回到成都现学现卖，但在成都找不到系统的施工便利店队伍。
WOWO采取的方式是自己购买材料，邀请施工队做“代工”性质的装修。汤耀华挑选了比涂料墙壁贵近10倍的铝塑扣板，价格较高的吸顶空调，货架选择了山东某厂家的迷你型货架，高度更适合顾客便于挑选，因为顾客会“在两分半钟完成消费”。WOWO的招牌同样使用了条纹状，这是汤耀华调查过的在夜间最引人注目的模式。他寻觅了一家拥有环保专利的店招供应商，生产的一米店招只有两根灯管，而其他公司的产品中需要五根，耗电量相当大。这些供应商多数是7-ELEVEN在中国的合作伙伴或者主要出口商。
虽然硬件与设施的成本不低，但由于采用“分离包法”，节省了近一半费用，且每家店的成本都能根据面积计算出个八九不离十。而便利店基因中根深蒂固的24小时营业方式本身会比一般超市增加不止一倍的成本，从能源到人力，还包括安全风险，汤耀华在店中加上了安全保卫系统，后台在110进行每日的远程监控。
硬件设施准备好的WOWO迅速在当地组建了班底，几乎没什么喘息的机会，便开始了快速开店的旅程。经历了与当地零售企业的选址斗争，也曾为每家店都需要各种证件感到头痛，待到流程走顺，依托他制定的板块化、流水线运作，拓展部与工程部合并在一起，在大街小巷寻觅优势位置后立即租下店面进行装修，管理部门派专人办理各种证件，直到钥匙拿到可以营业，短短几天就可完成。
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7-ELEVEN“阴影”
2005年与2006年，WOWO每年开店近70家，却饱受争议。WOWO出现前，成都人在晚上买不到东西时只能通过平时去大卖场多买些储备把消费抑制掉。汤耀华认为，这部分消费群体早已等在那里，只需要开启就会浮现。谁知一夜之间WOWO遍布，人们并不看好。汤耀华认为归根结底的原因在于，便利店与超市业态在成都无法完全分离开。“我从上海来，很清楚这需要一段时间过渡。在这里，我是第一个，也是惟一一个坚守便利店模式的。”
做足类似7-ELEVEN的表面功夫之后，汤耀华也想过，仿效7-ELEVEN等外资企业建立完善的后台。但这种想法很快被否决。这其中有个逻辑：每个便利店商人都会念念不忘大名鼎鼎的7-ELEVEN，但其中不少便利店输家都输在对7-ELEVEN的完全效仿上面——想克隆711的庞大后台，绝对得挥金如土，在这点上，7-ELEVEN是偶像，也带给后人不小的阴影。
“我记得7-ELEVEN在2003年注册资金是几千万美金，到帐上都不使用。”汤耀华也曾经琢磨7-ELEVEN的发展史，“7-ELEVEN的前几年也是在摸索，甚至差点倒掉。如今他们已经规模上百亿，他们的配置我们学不了。”
以库房为例，7-ELEVEN、迪亚天天等进入中国时就带来巨资后台，而WOWO则曾经扩建了4次。库房面积往往与出货量相关，出货额增加又需要添加人力成本，在第一年时，几家店每日销售额仅几万块，多余的面积又没有货可发，还需要监管，汤耀华把库房仅设置为300平方米大小。待到店数上了100家不够用时，便扩充为2000平方米，之后又到了6000平方米，最近才达到10000平方米，每一步都是不够用时才想到逐步增加。“连锁企业一定要看后台。店数和总部的费用是分子分母的关系，需要匹配，一定要开到一定的数量以后才能形成经营规模。”
另一个问题是鲜食部分。便利店为顾客提供一些食品是厨房外延化的特征，鲜食是便利店区别于夫妻店、小卖部的主要差异化产品，毛利较高。
而这些看似方便的玉米、粽子背后需要每日生产的支撑，需要与餐饮企业相同的QS标准。摆在WOWO面前的失败案例是在上海开店的日本罗森，曾经依仗财大气粗建立了食品厂却效果不佳。
汤耀华没有花钱自建食品厂，而是找到了一家供货商。这家供货商曾经为好又多供货，在找到的时候，销售额还不到180万元。汤耀华提供配方，监督生产流程，如今对方只与WOWO进行合作也已经达到了五六百万元。
目前WOWO供应粽子、包子、花卷、玉米等，新店则会推出豆浆，这部分产品归属于产品开发部来管理。但WOWO无法推出快餐，原因是当地没有做快餐、盒饭的工厂，而这部分的温度控制、配送、冷链物流要求很高，只得割爱。汤耀华也立志在未来生产出自己的产品，味道可以媲美全家的饭团与罗森的盒饭，“不过这要等我们的店铺做到四五百家，因为这时基础销量就有了。”
虽然是产品采购出身，但汤耀华不得不承认，由于产品进货量小，WOWO在进价上的劣势无法逾越。在采购上，除了鲜食之外，汤耀华要求进口食品的比重要高一些，同时要推出自有品牌的产品，此外都得是小剂量包装，减少家庭装——店越小越要注意单品，才能保证店铺的盈亏平衡点，做到最优产品组合。在系统分析后，WOWO会归纳出各种产品的销售成绩，最后几名会毫不留情被淘汰掉，这对于中型超市则不算什么，但汤耀华却连包装的方便面都很少进，主要做杯装的，目标是最好卖、毛利高的前三位产品。“便利店的位置在市中心居多，寸土寸金，细分到每一个货架也都是寸土寸金。”
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便利店？地产商？
从第一年年底的10万元人民币销售额到第二年的2600万，第三年的9000万，汤耀华的生意连年翻倍，晚上10点后到第二天早晨间的销售额逐渐达到总体的50%～60%，这意味着，WOWO与其他零售店打了个时间差，人们逐渐对这个白天稍贵，夜晚却能及时救急的便利店品牌照单全收，2009年销售额突破3亿元。
这与汤耀华几年来停不下来的开店理念有关。店铺毕竟是最好的广告，而为了起到宣传作用，这笔“广告费”不仅不可小觑，而且是不花不行。
“开便利店前期最怕的就是不花钱。如果只开个五六十家，很快就能正式盈利，但是想要开店更多，就要没完没了地付每家店的租金、转让金，还要装修、进货，首次投入费用很大。之后还得培养不愿意花时间去卖场排队的‘懒人’用户，过几年店才进入盈利周期。而大卖场是一次性投入巨资，然后广告轰炸来人山人海，第一年就要产生好的效果。”
在零售行业，抢个好位置绝对是永恒的事业。成都的商铺租价一般会占到启动资金的一半左右，但便利店又是个城市中心论的生意，WOWO必须从市中心、二环内开始往外辐射拿位置，忽略近郊市场，把市中心的主要消费区域先做起来。为了迅速找店址，汤耀华发动了所有员工，有空就骑着车在成都角角落落里面晃，甚至还在社会上有奖征集线索，而春熙路商业街则是他等了三年才等到，发誓“亏了也要开”，不过现在已经开始盈利了。
虽然便利店与餐饮形式都较为分散，做宣传的难度不小，但汤耀华认为，店多品牌自然响，能够直接留住顾客，保证销售额的稳定。不过他也曾考虑过，每家店都似是自己的一枚棋子，有的赚有的赔，“没办法，就像7-ELEVEN的发展路线，有的是做盈利模式的店，有的是做设计，有的是做布局。到了一定程度，作用自然显现，就像机器当中的各种齿轮都要转起来。”
对于创业者来说，如果创业项目与消费相关，被潜在合作伙伴关注的几率会大大增加。美国投资集团ARC便青睐于WOWO，成都市一位副市长也曾携几位局长级人物找到汤耀华，“我们的店开到六七十家还都在市中心，让他们开始关注，听说他们对沿海城市中的便利店很熟悉，第一次看到成都也有标准的便利店。”
由于开始的扩张猛烈，地震后成都房价增长时，WOWO已经拿下了不少旺铺，而成都即将开通的地铁沿线路口，WOWO也已经占好位置，在2008年12月甚至有过一天六家店铺同时开业的纪录。但2009年后，WOWO的速度开始减慢，甚至关掉了十几家店。汤耀华认为，前五年跑得太快，是时候为店铺做个集中测试的阶段，进行技术、培训的调整。初创时，汤耀华招来的都是本地员工，每天都为大家培训到夜里12点钟，他要求大家只需机械执行他的要求，2007年后则渐渐引入了更专业的职业经理人。
在成都之外，重庆的便利店市场也刚刚开启，WOWO打算开放加盟，也希望能进入其他城市，但前提还是资金问题。“我以为自己大店都开得很好，开小店应该没问题，就像研究生都读过了，再读小学课本应该是很简单。但是其实错了，便利店是整个行业最复杂的业态。未来进入到其他城市，一定要有更多资金储备，带着一个系统的工程队进入，每家店的模式和成本都相对固定，不必担心弹药问题。”而另一边，本土开办多年的红旗和互惠也开始尝试延长营业时间，7-ELEVEN欲进入成都的传言也开始风行。“我在路口占了好的位置，7-ELEVEN进来只能在我旁边。成都人已经有WOWO了，会觉得没什么新鲜，不像北京7-ELEVEN开了会局部引起轰动。”
不过此时的汤耀华依旧号召大家一起节流，在他的公司中，午休时间电源都会关掉，“不要把企业做成一家很大的企业，用小企业的模式做就足够了。”
