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创业邦 > 《创业邦》杂志 > 2010年12月 > > 方军:困境与变革
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方军:困境与变革

  《创业邦》杂志 文/方军


方军:互联网从业者,资深传媒人


  在我们试图寻求突围时,一些世界级的变革者常常出现在眼前,给我们思路的激发。很长一段时期,我们最熟悉的是“扶大厦之将倾”的变革者,他们给我们留下的深刻印象是大决策。比如让IBM起死回生、写下传记《谁说大象不能跳舞》的郭士纳,他自述面对的第一个决策就是,分拆公司分别获取价值,还是保持公司完整性。一年前,看吉列CEO基尔茨那本没那么受关注的传记,他挽救吉列时最初面对的主要选择之一,竟然也是要不要“卖掉一切”。当然,必然有人会拿另一传奇CEO杰克·韦尔奇变革GE的“数一数二”策略来讨论,韦尔奇说,如果业务不能做到第一、第二就卖掉。这其中的不同,大概是IBM和吉列都是相对单一业务的公司,而韦尔奇所面对的GE是多元业务公司,大有精简的空间。


  现在最神奇的、甚至受膜拜的变革者,大概是乔布斯。他的变革路径简单得一句话可以说完——持续创造热卖的产品——却难以学习、复制。超级成功的产品、持续热卖的产品,在商业世界都有不少案例,前有索尼Walkman,后有可口可乐,但能十年持续创造多个引起轰动的创新、全球热卖产品,放眼望去只此一人。


  遇到迷宫般的困境时,我们经常的心理期待是,寻找到屠龙刀、倚天剑,能用一个大决策解决所有问题。但正如金庸小说所写,这两样兵器自身锋利,但更重要的是它们是武功秘笈与兵法的保险箱,藏在刀剑中的秘笈与兵法才是重点。


  沿着上述世界级变革者的经验深入下去会发现,除了最初的那个艰难但可能后来看似平淡无奇、顺理成章的所谓大决策外,后续是一系列相互关联的小决定和行动。郭士纳给人的感觉像是决策重要,“在IBM任职期间,我对公司的最大贡献,就是把公司真正变成一个整合的实体。”但从他的自述中,我们仍可以看到他的许多行动。在不那么光芒照人的吉列前CEO基尔茨那里,他说要点是,doing what matters(“做正确的事”、“抓住关键”)。他在自传中详细讲解吉列这样一家公司里的“领导的过程”,从细节处我们可以看到,他是极其优秀的运营者。


  遇到迷宫般的困境,还有一种心理期待就是“卖掉一切”选择的所暗含的——彻底的解脱。这从来都是一种选择,不过不太可能出现在成功的商业变革者讲述自己的故事中,分拆、卖掉一切是投资的思路,是他们所竭力避免的,永远不会是他们的主动选择。那,通常是他们不幸失败之后负责收拾残局的人做的。


  企业的经营历程中,大体上有三类人:建立自运转体系,他们是构建者;驱动体系加速,他们是运营者;变轨到新的状态(甚至重整体系),是变革者。这是相互关联的三种角色。企业最初始的创建者,是从零开始聚集资源、构建体系,他们呈现的是非常不同的特质。从变革或者突破困境的角度看,变革者所做的是打破惯性,把自运转的体系变轨到新的状态,之后驱动体系加速,最终的结果也是构建在新状态下自运转的体系。也就是说,变革并非经常误认为的仅是事关一个大决策。


  如果还有第四类人或第四类状态,则可能是互联网行业中经常难以定义、却很显著的那一类,他们构建毫无盈利可能的业务、持续运营扩张,然后突然找到盈利之路。互联网行业的大成功,这类所占比例尤其高,比如搜索引擎的Google,围绕即时信息展开的QQ,全面布局网络购物的淘宝,当然还有迄今仍无明确前景的Facebook、Twitter、Android系统等等。它们本质上在构建者、运营者、变革者三个角色中变换,但转换的速度、难预见性,超过所有人的想像。思考困境与变革,会谈及这第四种人,是因为在他们完成最终的转变之前,其实都可以视为在困境中探索。这个探索的过程,是构建、运营、变革的多次快速循环,而后来看似显著的终极转变,多半没事后看那么突出、重大。

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