《创业邦》杂志 文/曲琳 摄影/徐烨
这是有机农产品基地的第六年。前三年，坐落在上海市近郊南汇区的农庄作为有机农业转换期基地收入为零，创始人张同贵不好意思说做农业，称自己在做旗下“金田投资有限公司”的投资项目;第四年，他的第一批有机蔬菜收获，菜贩给出仅几毛钱一斤的价格，一气之下他决定不再卖掉，全部打烂作为绿肥。不过这段看似有些迷茫的时光没有妨碍多利农庄向真正的盈利快速路全速进发;第五年，张同贵迅速确立了会员直销模式，拿到青云创投的总额计7000万元人民币的投资，会员数飙升并实现千万元以上的净利润;第六年，他已经准备拿下崇明岛以及北京平谷区的基地，继续封疆拓土。
多利农庄创始人张同贵(中)与郭海(左)、茅亮组成了多利农庄的“卖菜三人组”。
有机农业的竞争门槛在于：第一是规模，第二个是早期的资金投入，第三是时间成本。
在从事有机农业的创业者受困于基地难找、产能甚微、会员数止步不前时，多利农庄的1750亩基地与5000位会员数量，几乎创造了神话。更重要的是，这个攻克有机农业几大难关的团队中，高管只有张同贵一人拥有与农业沾边的履历，总经理郭海与销售总监茅亮都是他在中欧国际工商学院的学弟。这个门外汉出身的团队究竟有怎样的创业秘诀?
门外汉组合
在多利农庄中，放眼望去是种植各种作物的农田与大棚，办公区域显得不大，旁边是一个拥有餐厅、住宿间，加拿大风格的接待区，以及一个用来栽种一些对湿度与温度要求严格，平时难以见到的植物，包含智能化喷灌以及温控系统的展示厅。如今张同贵泡在农庄的时间并不多，在种植方面几乎像个甩手掌柜，偶尔来到农庄，也就是在会客区洽谈合作、威廉希尔中文网站
，偶尔在间隙时来到展示厅，看看开春以来的蔬菜长势。
张同贵在“四川农业大学”种植业毕业，之后从事过矿产资源、仓储物流和餐饮，但在进入中欧工商学院之前都没再涉猎农业。如果没有人提醒，这个团队几乎不会琢磨起自己“并不专业”的身份。对此，郭海觉得很有趣，“我们是一帮门外汉做农业。”而张同贵则总结，“做好农业不是农民的任务，得靠企业家，还得是资本家。”
借用一句话，“思路决定出路”。从思路上来看，张同贵从来就没有循规蹈矩，跟随传统农业的老路走。2010年6月，多利农庄刚刚度过有机转换期，张同贵打算引入郭海和茅亮，此时的农庄看起来郁郁葱葱，实则对销售环节既没经验也没太多计划，在盈利模式上还是个半成品，但凭直觉，他却宁可找几位从未种过菜、买过菜的MBA校友一同创业。
而在两位学弟迅速被他的农业梦想打动后，张同贵任命来自消费电子行业的郭海负责种植与销售，通信行业出身的茅亮负责市场与销售。在多利农庄的半年多时间，他们使出了不少与农业似乎没太大关联的招数。例如，张同贵直觉认为，多利农庄不能以超市为销售渠道，而是该选择会员制直销的时候，他们果断地将礼品营销的模式移植进来，利用B2B与B2C销售联动起来，在短时间内迅速支撑起销售额;在设立好高端的定位之后，善于公关活动营销的茅亮开始找到奢侈品联合做活动，在曾经与法拉利和奔驰合作之后，今年则计划找到保时捷，“看张总换什么车，就考虑和谁合作”，这对多利农庄找到能够为有机农业买单的人群起到了相当重要的作用。
也许恰恰歪打正着。外行入手，善于将计就计，多利农庄的生意从基地化农业开始，但却在合适的时机嫁接了很多礼品营销模式与快速消费品的商业打法。
多利农庄的展示厅栽种了一些平时难以见到的植物。
多利农庄的销售经验是把B2B生意过渡到B2C生意，即上半年卖券，下半年卖卡。“做有机，最重要的是将其作为一种常态、生活方式。从券到卡，才是真正的转化。”
一个很重的商业模式
2005年，张同贵在中欧国际工商学院担任课题小组组长，作为毕业作业，他们关于发展有机农业的商业计划书首次提交就顺利通过。彼时，张同贵凭借多个行业的投资积累了资金实力，却对自己曾经研究过的农业种植时常惦念，本着市场导向的思路，考虑到中国人吃百味菜，要面对各种食品安全问题，便认定有机农业是未来趋势。
在一个土地招标会上，他的商业计划也顺利打动了上海市政府，轻松拿到了南汇区一块1750亩的土地。这带给张同贵不小的压力，因为基地需要进行土壤转化与建设规划。前者受困于有机农业的三年转化期，无法逾越;后者不仅是农庄主展现个人风格的表现，还是生意成功与否的重要部分，开车都要个把小时才能完整兜完的大片土地上，农庄究竟要变成什么样子才能利于种植，会潜移默化影响到整个商业模式。
张同贵为多利农庄的定位是都市农业，以城市里的中高端人群作为目标客户进行有机蔬菜的产销。在农庄进行体验农业是他计划中的一部分，于是规划中加入了日本庭院式设计的展示厅，德国风格的集装箱酒店，还融入风能、地热，以及太阳能利用的先进理念设施。土壤和水质改良方面，由于原本这块土地的水系并不完整，他们挖出近20米宽的河道将多利农庄与周遭土地隔开，作为独立水系利用水泵作为灌溉用水，引水入大棚再采取滴管、喷灌的方式。这使多利农庄几乎自成一派，变得像一个小的生态群，由于河道本身形成隔离带，土壤中有机质一定程度抑制微生物，土地中虫卵较少还能易于除草。
“多利农庄的面积很惊人。”在北京市大兴区，留民营青圃园菜蔬有限公司是一个以村为单位的有机农业企业，产品销售渠道主要为精品超市，总经理杨利一直关注其他有机农业企业的发展，虽然政府推动绿色农业的进程从未停过，但多数是几百亩为单位，多利农庄的超大面积和5000名会员使他非常羡慕，“有机农业地租、设施投入、人工、生产资料、认证费用、设施维护，处处花钱。但这些还没完，这片地究竟怎么种是关键：有机农业的生物肥料效果比普通化肥差很多，颗粒无收，容易让创业者有种挫败感。”
面对产能这个棘手的问题，张同贵开始拉“外援”。他建立了一个分为四部分的人才资源库：请到上海交大农学院、南京农业大学、台湾的有机种植和生物肥料专家作为顾问团，中国人民大学资深专家温铁军教授还特意带来一个项目组，在农庄住了一个多月考察和指导;公司负责生产的工作人员由来自上海交大农学院、南京农业大学农学院等农业院校的本科生与研究生组成，还特意设置了负责引进新品种和如何运用低碳方式种植的研发部。
基层农民是最让张同贵发愁的问题，上海郊区的农民多数已不愿继续种田，最后他给出了2000元左右的月薪。如果把有机农业算级别，一个农民负责超过3亩地的面积，已经很难保证质量，而多利农庄则是少的时候200人，多的时候加上临时工400多人，最厉害的工人，一个人平均下来种1.5～2亩地。
加上之前邀请来为三年转换期中增加有机质进入土壤机构，去除农药、化肥残留物的台湾专家，形成了专家咨询服务，高管管理总生产，中层员工管理农民和病虫害防治，基层农民做种植的局面。而尽职顾问们在土地和水质改良方面还会不停提出建议。
前前后后投入2个多亿，收入几乎是零的局面不是一般创业者能够接受的，张同贵也认为自己够坚定，没有在投进钱没影的时候改变商业模式。挺过转换期，张同贵开始招贤纳士，郭海、茅亮等同事都是在参观农庄之后即决定加盟的。茅亮认为，多利农庄的模式看似和农家乐有点像，“但不是偏乐，而是偏农，虽然有高科技含量，但是能看出创始人不想搞得太商业化，还是围绕着种植为主。”
郭海甚至觉得此时加入多利农庄相当“占便宜”，“把这个生意放大来看，做有机食品的重要壁垒张总已经全部跨过去了，我们的到来就像是在他搭建的台子上继续唱戏。做有机农业不能用互联网的思维，这不是有了想法快速实现就能赢的生意，它的门槛在前面，第一是规模，第二个是早期的资金投入，第三是时间成本。这种商业模式，即使完全告诉谁，对方也不一定能做到。”
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怎么解决“卖不掉”的问题?
种菜其实是个“工业化”的活儿，一茬茬各类蔬菜从年头到年尾都有收获，眼看蔬菜整装待发，张同贵对产品将销往何方却还没有具体的计划。不过张同贵也承认，有机农业的消费者目前依旧是中高端家庭。尽管多利农庄的目标人群是每年在蔬菜购买上花费10000元左右的家庭，4000多元的会员卡是一周配送蔬菜一次，但一下拿出几千元来订菜，对很多人来说还是有些心理上的难度。
“大体来看，有机农业的根本问题还是三个字：卖不掉。”杨利说，“有机产品的高价是渠道逼迫而成的。”常规蔬菜的主要渠道是超市、菜场等，有机蔬菜成本高、价格贵，如果让超市巨头在产品进场时就扒一层皮，想卖出去谈何容易。这使张同贵很坚决，绝不选择与超市合作。
张同贵先是将完成有机改良的306亩土地的蔬菜都送去给亲朋好友吃，抱着“好酒不怕巷子深”的想法，他隐约觉得直销是个市场，时间催促他尽快做出选择。
好在这个整天想着“卖菜”的三人组有先天优势。从中欧工商学院毕业的他们本身就带着足够高端的资源，于是迅速挑选了银行、证券、高端培训机构与医疗机构等资源集中的领域，从做礼品团购开始。而此时这些处于上海繁华地段的大企业正要放弃俗气的燕鲍翅，选择更健康、个性化的馈赠礼品。7月底加入多利农庄的郭海很快就发现，在中秋节前夕，从200元到500元的有机蔬菜礼盒券走势颇好，看来这部分人群很愿意买账。
第一轮团购的同时，茅亮开始建立团队，专门跟踪那些兑换过礼券的客人。一轮电话沟通后，他发现大概8%比例的顾客会继而选择成为购买会员卡，此外有一些还直接带来了其他公司作为新的团购客户。之后，多利农庄的销售进入了B2B与B2C相互转化的阶段，利用中秋和春节之间的档口做B2C的工作，春节前夕，又发现会员卡的销售出现了明显的增量，人们已经不再满足于购买礼券了。紧接着，他们将会员卡的价格固定在1000元～4000元的区间内，希望使消费者感到不管是买来送人还是自己用都挺好。
郭海总结了其中的门道：B2B要有效，能够传递出去，同时B2C一块要有综合推广。这就需要营销活动的支持了。茅亮组建了公司的“营养师”队伍，他们会以多利农庄的身份参加一些营养培训等，通过路演、各种单位的活动宣传公司的有机食品;另一方面，张同贵计划的生态农业派上作用，少量会员与有意向的消费者来到多利农庄餐馆，给他们留下深刻印象的除了成片的菜地与大棚，还有鸡汤火锅涮有机蔬菜以及“低调高端”风格的建筑，转化为会员的几率不断增加。
虽然仅仅有半年多的尝试，但他们已经总结出“上半年卖券，下半年卖卡”的经验。这也揭示了一个问题：真正重要的是消费者而非公司客户，这是多利农庄嫁接礼品营销，但与礼品营销公司最大的区别。“将有机食品单纯做礼品是一个很大的误区，我很担心会把有机这个行业给做坏了，”郭海清楚B2B只是短期繁荣，“礼品市场不是新行业，在上海能叫得出名字的至少二三十家。做有机，最重要的是将其作为一种常态、生活方式。从券到卡，才是真正的转化。”而按照其投资方青云创投的观点，礼品营销似乎很难走出“平台化”的圈子，利润难有突破。
其实归根到底，打动消费者的其实是对有机健康的追求。“卖菜”卓有成效后，张同贵开始光明正大地宣称，如今是个生意越土越时髦的时代。考虑到这点，张同贵在宣传册扉页重要的地方写上一句话：农民种两块地：一块地生产出来的蔬菜用来卖到市场上，一块则供应自家人食用。他力求呼唤更多人的健康危机感。
多利农庄的销售已经演化为较为固定的模式，B2B团购、个人购买与电子商务的对比是4：4：2。留民营总经理杨利最佩服多利农庄的一点是，他们已经可以用一种相对“强势”的姿态卖菜，“农庄种什么，消费者吃什么;而我们走商超渠道，看到什么畅销，再在国内寻求新的有机基地生产，整个流程又拉长了。”郭海觉得最好的情况是要会员数和产能灵活结合，“未来要发展到1.5万个会员，如果产能没有达到，大不了暂时先不发展会员，节奏我们自己把握。”
配送是个大问题
在“种菜”与“卖菜”之后，多利农庄需要继续攻克的问题是“送菜”。象征着健康生活与回归自然的有机农业领域内，创业者并不在少数，但是对很多商业模式已现端倪的公司来说，物流配送是个隐形杀手似的环节，当一单配送远远超过成本时，菜越卖越多，却相当于越做越亏本。
“有机农业有一大特点，至少我所在的北京是这样，”杨利说，“客户很分散，五环内来看，即使在一个社区的也不多。这就使单独每单的配送成本非常高。有些时候加的20%甚至40%毛利根本敌不过月配送成本，有时候是赔钱的。究竟如何能够达到一个利润与成本最佳结合的点，如何达到盈利，非常麻烦。所以做B的生意一般配送量大可以挣钱，一些人会用这部分盈利弥补配送到C的亏损。”
在2009年张同贵主张“送菜”的时候，多利农庄就开始建立冷链物流，在配送车达到5辆时，却发现运力不足，且很难覆盖到上海外环线以外的地区。每辆车30万元左右，每月每车汽油费的话也得5000多元，而且配送情况经常变更，必须寻求专业公司的合作。由于蔬菜必须要冷藏配送，郭海花了好一段时间寻找专门做冷链配送的公司，最后才与刚刚进入上海市场的日本黑猫雅玛多宅急便物流进行合作。
最初对方提到如果要全部配送，平均一单70元，如果超重还要继续增加。为了磨下对方的报价，多利农庄最后采取了自建物流与外包结合的方式，目前自己拥有10辆车，而另外一些配送交给雅玛多进行。由于多利农庄将较为稳定的订单整理出来，将其交给雅玛多负责，而自己则负责一些较为分散的订单，使雅玛多能够将多利农庄的配送轻松引入原本每辆车的配送半径之中，进而降低配送成本和报价。
在上海，这部分消费者更多在内环中。多利农庄自由配送的路线便从外环内，改变为外环之外。多利农庄目前依旧在努力降低配送成本，去掉低于100元的配送产品，使更多配送单几种在1000元左右，降低运营成本，以此将每单配送费用降低到20元。由于冷链和已经分拣过，三公斤菜到家，可食部分几乎能达到100%，郭海透露，“配送成本大概占整个收入的15%～18%之间，完全没有其他渠道，利润还是有保证的。”
不过目前中国的有机行业中，像多利农庄这样，拖着一个很“重”的资产模式的创业者并不多，与“乐活城”、“海客乐”等品牌有些差异。郭海认为，先做店铺后做基地的风险在后面，“有机这个行业，有的是从前端往后端，先做销售，找基地来OEM;我们是从后端往前端，先生产再销售。如果放在美国，两种模式都能成功，因为供应已经很充分。但是在中国，真正的有机产品在这个市场上相对稀缺，只做种植是很难赚钱的，大家都先做前端，店开得太快就超出能力范围，只能‘买来卖’，容易出问题。”
