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创业邦 > 《创业邦》杂志 > 2011年08月 > > SOKO:五星级连锁
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SOKO:五星级连锁

  《创业邦》杂志 文/曲琳 摄影/贾睿


  用“联动效应”形容刘佟的生意最合适不过。他的集团品牌为SOKO,旗下有两个主要品牌,一个是专注于SPA的“女王传奇SPA”,一个是以瑜伽为主的“YOGA WAVE”。从1992年在哈尔滨开美容院起家,到如今以二线城市为主要市场,两种业态形成了有趣的互动。他的瑜伽与SPA做到相互吸引客流的联动,而最终的经营重心在客单价为800元、相对高端的SPA上,这家今年店铺数量达到36家,而且全部为直营。



  刘佟的SOKO 集团旗下两种业态形成了有趣的互动,瑜伽与SPA 相互引流,形成了有趣的联动效应。


  2000年,在美容之外,刘佟就开始引入瑜伽模式。由于当时并没有正式开设健身会馆,也就没有会员管理制度,直到2006年,旗下的健身会所正式推出,最初只是作为SPA配套的瑜伽馆独立出来。刘佟觉得,既然瑜伽馆拥有惊人的客流量,完全可以借此形式创造更多的利润。


  此时哈尔滨当地的五家店铺已经占据了市区中的最佳位置,霸占了当地高端市场。在扩张进入沈阳、杭州的过程中,刘佟开始利用SPA和瑜伽的联动效应。他会先挑选人流密集的地方开瑜伽馆,因为他始终认为,“失败率最低的方式就是将店开在人最多的地方。”而这家店直指高端,是附近惟一一家高端且规模最大的健身会所。通过一些行销活动,先将瑜伽这种持续多年的热点业态,将吸引客流的效应发挥出来。


  而在这家店的会员达到1500位左右时,刘佟就开始在附近中间设置4~5家SPA。1500位会员是他的“秘密法则”,通常这样的累积之后,无论是做SPA、健康管理还是营养品销售都会有很好的客流基础,而且这样的比例往往足以将SPA的初始客流撑起来。新开的SPA要在一些高端商场附近,把握住商圈人气,将几个核心的位置占上。实际上,瑜伽的顾客与SPA的消费圈本身还是有差异的,SOKO旗下的SPA单价较高,而瑜伽汇集了很多20岁出头的年轻人,后者负责输送客流,前者担负盈利的任务,通常瑜伽馆都会贡献20%的转化率。


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  在布点之后,由于SPA的定位是高端会所,SOKO就开始打造“生活空间计划”。SOKO品牌的卡项设计很有特点,将多数同业态店铺一次性大额储值以及一次性付一年的方式,拆成月付模式,只需要先缴一部分小额费用就可以成为会员。


  虽然每个城市第一家新店靠远程支援的管理成本都比较高,但能够保持经营的稳定状态。SOKO在沈阳的扩张于两年后开始盈利,今年年底的规模是3家健身馆,5家SPA。在同样模式炮制之下,杭州已经拥有总共3家瑜伽店。刘佟认为,瑜伽店的使命光荣完成,之后的任务是继续开SPA,整个杭州可以有8~10家的容量。


  负责投资SOKO品牌的IDG资本副总裁闫极晟提到,健身和美容模式差别很大,健身模式已经处于难以赚钱的漩涡中,设备支出费用高,设备折旧严重,竞争激烈,价格战如火如荼;而美容模式,只要不断推出新产品就能够做到差异化。不过两种业态都是资金密集型,现金流可以在较快时间内收回。


  除卡项特点之外,刘佟还对在提供服务的同时销售代理产品比较反感,“这个行业大家都希望把产品销售占到30%~35%,而我们有10%;多数品牌的SPA理疗师都会边服务顾客边推销,提成能达到8%~10&,而我们禁止对第一次办卡会员的推销,在这方面提成的比例也只有3%。如果目标是卖产品,干脆就完全冲着产品去设置业态,但是我看中的是可持续性的服务。我们的重点是留住客流,强调客人的保有率,最后每家店的收入都要计算获得的总值,所以并不会减少收入。”


  而对于未来的扩张,刘佟不会开放加盟模式,“因为真正的核心竞争力在系统上,而很多店往往只能学到个样子,管理核心难以涉及。绝对不能靠几个人掌握开店技巧去扩张,应该靠整体团队的实力将一座座城市攻下来。”不过进入新区域需要品牌强势和产品特色,这时他会挑选一些在当地影响力不错的区域性品牌进行收购。

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