似乎一夜之间，电商就成了众矢之的。有电商创业者跳出来悔恨自己入错了行，有投资人站出来抱怨这是一场击鼓传花式的骗局，当然也少不了媒体的跟进和调查。对于一个人来讲，最大的危险不是得了重病，而是不敢面对。一个行业同样如此。
无论是“电商泡沫论”还是“电商过冬论”，尽管用词犀利，但无不折射出这个行业存在已久、也包裹已久的一系列问题：B2C不赚钱，为什么还能受到VC的疯狂青睐和追捧?到底是创业者的错还是投资人的错?以凡客为代表的这一波电商，在追求速度与激情的过程中，是否迷失了方向?更重要的是，在团购之后，哪个电商领域有可能会成为新的“麻烦制造者”?
感受到冬天了吗?
陈年：2012如果不是世界末日，就是电商寒冬，但这是凡客最大的机会。冬天是最好的投资期，你看中国互联网的百度和腾讯，他们都是在金融危机时迅速扩张起来的。牛逼的公司都是冬天起来的。
从长远来看，我觉得电子商务的大势刚刚开幕，好戏还没有开始。我们不要过早的下结论，因为十年前我和雷总一起做卓越网的时候，我们就以为我们到了模式的顶点，亚马逊就是唯一的模式。其实十一年以后，我们回过头来看，我们当时纠结卖书还是卖音像品这是一个非常笨的问题。
现阶段什么是最重要的?
陈年：现阶段现金不是最重要的，最重要是业务的成长和用户的重复购买率。最应该关注的是用户和产品。只有用户和产品，能给你带来收入、人才和资本。每一次投资人进来，都看到了凡客扎扎实实的快速发展和产品线的扩充，以及用户大量的二次购买。
由于对用户体验的关注，特别是如风达的服务，凡客目前的二次购买在80%以上。我们因为退换货环节的设置，成本增加了不止一倍，但用户实实在在地用二次购买来回报我们。他们又影响了周围更多的人成为凡客的用户。
现在我们的新用户中有了越来越多的中学生、小学生、生产线上的小孩们。去年春节前，有一个特别让我震撼的事儿，我有一个朋友，带着孩子来北京，这个小女孩小学五年级，我说这个小孩她怎么知道凡客的呢?她说我们同学都买凡客，12岁。然后我问她妈，是你买了她穿?她说不是，我自己买，然后就给我看她穿的凡客的帆布鞋，我说你同学一般买几双?一般三到五双。
小孩儿穿校服，他唯一可以自己选择的是鞋子，我觉得这个事儿给我特别大的触动，我们的用户群居然到12岁了。59块钱一双，他一个月可以买一双，用他的零花钱，对他的零花钱没影响。父母很高兴，因为他们过去会说七八百块钱买阿迪，结果三双凡客还不到200块钱，好玩儿，这个小孩给我很大触动。我说对不起，过去我真的没有考虑你们这个群体，后面我就想凡客应该做全码的东西。[page]
凡客的价值在哪里?
陈年：中国服装的品牌历史了不起才有30年，时间其实也不长。像雅戈尔这样的，当品牌有了一定影响力后就开始提价。大家的竞争也很激烈，都比着线下开店，而开店就造成库存积压。服装销售额一般在20亿左右，最高过不了80亿。凡客成立4年的成绩，就是要来颠覆线下传统服装企业。
凡客的29元T恤已经成为凡客品牌资产的一部分，我们就是要让29元深深烙在用户心中。
今年VT已经卖了1000万件，当凡客把T恤卖到5000多万件的时候，我相信在中国没人敢再做T恤。
中国制造需要凡客这样的品牌，过去只有国际大牌采用好的品质。而凡客的出现，使得这些工厂不用再盯欧美、日本的单子。如果有4、5个凡客，将对中国制造带来更大的意义。
如何看待“人”的问题?
陈年：1、铲除利益集团。当老员工已经在熟悉的岗位上做得非常自如时，并且也有能力去尝试新的事物，为什么不能给他开辟新的空间?而已经被公司做得很成体系的事情，则可以让新人来通过它快速适应公司，快速得到锻炼和学习。
我要破除的就是既得利益集团，公司大了就有既得利益集团，既得利益集团很多，每个大部门都是既得利益集团。既得利益集团，都不会希望发生很多创业的故事，我的责任就是，好，有一件事儿，说半天就没人做，我就给你扯出来一个人做这件事，保持公司的创业性质。因为原有的人，兼着做，你就发现，他把重心放在以前的事儿。某个既得利益的集团他的老板只有一个，对于新事物，永远是顺手做的，原有的事儿给他压力大的时候，他就把新事儿就忘了。所以这个时候办法很简单，就扯出一个人来，做新的事情，而对这个新人是什么，100%，这个事情就是他生命的100%。
人的创造力是无限的，人的创造力和对成就感的渴望是无限的，让他从原有的体系里面出来，去创新，给他足够的空间和资源，他的成败是取决于自己的创造和自己执行力的事。这样的人是无穷的。
2、不争论。围绕用户体验的一些政策，比如退换货，与公司管理层也会有不一致的看法。很多时候大家是“怕麻烦”的本能反应。
但我的想法是不产生正面冲突，将它挂起来，我以消除正面障碍为主。
我的做法是“不争论”，是邓小平提出来，这是最大的智慧，让时间来证明。如果错了，我们再回过来;如果对了，那继续往前走。
《电商终极反思：谁的2012？》系列报道：
